9. Valta, päätöksenteko ja organisaatiorakenne

Oppimistavoitteet luennolle:

• ymmärrät, että valtakonfliktit ovat normaaleja ja hyväksyttäviä organisaatiossa
• osaat johtaa valtaa osana normaalia johtamisagendaa
• osaat kuvata pehmeitä tapoja, joilla valtaa käytetään
• tiedät mikä on kontingenssiteoria
• osaat keskustella koosta, teknologiasta ja ympäristöstä avainkontingensseina, jotka liittyvät organisaation rakenteeseen

Luennolla käytiin mm. vallankäyttöä, vallan paradoksia sekä kontingenssiteoriaa. Vallankäyttö on psykologiankin näkökulmasta mielenkiintoinen asia. Aiemmin ehkä halu johtaa nähtiin osoituksena halusta saada valtaa. Vallan myötä tulee kuitenkin vastaava määrä vastuuta. Totalistisessä organisaatiossa vallankäyttö on auktoritääristä, perustuu tiukkoihin sääntöihin ja ajoittain myös hallitaan pelon kautta. Onko niin, että ihminen ajoittan jopa janoaa tällaista vallankäyttöä erityisesti kriisitilanteissa, koska silloin tarvitsee vain totella eikä ole tarvetta kyseenalaistaa sääntöjä? Kuinka haavoittuvainen tallainen valta on, jos sitä aletaan kyseenalaistamaan? Vallankäytön suuresta vastuusta muistuttaa Milgramin totelevaisuuskoe. Ihmiset olivat valmiita painamaan nappia käskystä ja antamaan tappavan sähköiskun opiskelijalle.

Luennon lopuksi puhuttiin luottamuksesta organisaatiosta. Puhuttiin luottamuksen tärkeydestä organisaatiosta, sen hauraudesta ja siitä mitä tapahtuu kun se menetetään. Savolainen mainitsi luennolla kuinka suuri osa luottamustarinoista ovat epäluottomustarinoita. Luottamuksen muodostuminen kestää ja vaati panostusta. Tuleeko epäluottamustarinoita jo pelkästään siitä että esimiehen ja työntekijän vaatimukset ja periaatteet saattavat olla usein ristiriidassa keskenään? Esimiehellä on kova paine tuotannollisiin tavoitteisiin ja alainen saatta kokea sen omien tarpeiden tallomiseksi. Esimies voi kokea sen pettymyksenä, jos on panostanut paljon alaiseensa ja se ei kuitenkaan näy alaisen toiminnassa. Kuten luennolle puhuttiin on luottamuksen rakentaminen kannattevampaa. Kun ailaisen ja esimiehen välille syntyy luottamus, syntyy myös vuorovaikutusta. Luottamus saa tekee työntekijästä lojaalimman. Koska työntekijä on lojaalimpi eikä hän silloin ole myös motivoituneempi? Esimies jonka alaiset luottavat häneen on helpompi tuoda uusia ajatuksia ja muutoksia organisaatioon. Lisäksi alaiset voivat tuoda omia ideoita rohkeammin esille.

Saara

Teoreettisesti tällä luennolla koin haastavimmaksi ymmärtää kontingenssiteorian ja erityisesti sen roolin vallan lähteenä. Jos ymmärsin oikein, kontingenssiteorialla kuvataan jotenkin kahden eri organisaatiossa olevan piirteen yhteensopivuutta. Ympäristö, teknologia ja yrityksen koko ovat luentojen mukaan avainkontingensseja, jotka muokkaavat organisaation rakennetta ja organisaation rakenne taas muokkaa avainkontingensseja. Jos kontingenssit ovat vallan lähteinä, tarkoitetaanko tällä siis, että ne vaikuttavat esim. organisaatiorakenteen kautta, miten valta organisaatiossa on jakaantunut? Tämä jäi hieman luennolla epäselväksi, mutta jospa tämä googlailun ja kirjan tutkimisen kautta syntynyt jäsennys olisi jotenkin lähellä totuutta.

Muutenkin koin tämän luennon annin teoreettisesti haastavimmaksi ymmärtää. Avoin systeemi -näkökulma ja rakenteellinen funktionalismi olivat myös aiemmain opitusta vieraita käsitteitä, joihin oli vaikea saada otetta. Avoimella systeemillä ymmärrän tällä hetkellä organisaation yhteydessä, että se on jatkuvassa vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Se ottaa siitä vastaan ärsykkeitä (informaatio) ja tuottaa (panos) jotakin uutta (tuotos), josta se saa palautetta (esim. liikeyrityksessä myynti on asiakaspalautteen lisäksi yksi palaute) ja tämä taas vaikuttaa sen toimintaan (vrt. http://www2.amk.fi/digma.fi/www.amk.fi/opintojaksot/0709019/1193463890749/1193463919223/1193464222079/1193464344748.html). Informaatio käy läpi organisaatiossa prosesseja ja jokainen vaihe on kriittinen. Tarkoittaako tämä vallankäytön näkökulmasta, että vastuu on jakautunut ja tavallaan myös sen myötä valta? Ilmeisesti avoin systeemi liittyy myös kontingenssiteoriaan, sillä siinäkin organisaatio etsii yhteensopivuutta ympäristönsä kanssa (vrt. Clegg ym. 2008, 261-262)?

Toivottavasti nämä käsitteet avautuvat vielä paremmin tenttikirjan myötä.

Anniina

Omalla kohdallani luennolla käsitellyistä asioista eniten ajatuksia herätti luottamuksen merkitys organisaatiossa. Itsekin olen työelämässä kokenut, miten olennaisen tärkeää on, että jokaiseen työyhteisön jäseneen voi luottaa ja olla vakuuttunut, että heille osoitettu työtehtävä tulee tehdyksi. Erityisen tärkeää keskinäinen luottamus on pienissä ja nopeatempoisissa työyhteisöissä. Tosiasiassa luottamuksen ansaitseminen kestää kauan, mutta on toisaalta hienoa itsekin seurata sen rakentumista yhteisten onnistumisten tms myötä. Tosin olen myös kokenut työyhteisössä myös sitä kääntöpuolta: kuinka vaikeaa muiden on jälleen luottaa kerran todella mokanneeseen työkaveriin tai esimerkiksi työkavereitaan jollain tavoin sortaneeseen. Jatkuva valvomisen "tarve" työyhteisössä synnyttää tehottomuutta eikä hyvinvointikaan ole maksimilukemissa. Onkin toisaalta ironisesti lohdullista seurata vuosikymmeniä yhdessä työskennelleiden ihmisten välistä luottamusta, joka ei murene vastoinkäymisistä eikä toista aleta osoittelemaan sormella vaan tuetaan toinen toistansa ja päästään  mahdollisesti entistä parempiin tuloksiin. Ylipäätään luottamuksen kehittymistä pitäisi saada mielestäni jotenkin "aikaistettua" työyhteisöissä niiden toimivuuden parantamiseksi. Uusille tulokkaille annetaan joskus liiankin pitkään niitä heidän osaamistasolleen liian helppoja tehtäviä, mikä taas nakertaa jopa uuden työntekijän luottamusta itseensäkin. Ehkä luottamuksen kehittymisen erityinen pitkäpiimäisyys johtuu ainakin osittain sellaisesta heittäytymisen kyvyn puutteesta myös tässä suhteessa.

Mitä tulee erityisesti alainen–johtaja -suhteeseen, myös siinä luottamuksen syntyminen on nähdäkseni kovin yksilökohtaista. Johtajahan osaltaan luo tavallaan edellytykset luottamukseen jo palkkaamalla työntekijän. Toisaalta taas ihmiset lähestyvät esimiestään kovin eriasteisissa asioissa: toisille on luonnollista käydä kysymässä arkipäiväisempiäkin ongelmakohtia suoraan esimieheltä kun taas toiset lähestyvät esimiestään ainoastaan "pakon" edessä. Se, kasvattaako päivittäiset vierailut johtajan luottamussuhdetta alaiseen tai päinvastoin, riippuu varmasti paljon henkilöistä ja heidän välisen kommunikaationsa laadusta. Tietenkin lähestymisen helppouteen vaikuttaa myös se, kuinka etäällä  esimies työskentelee. Tuntuu, että nykyään työelämässä lähinkin esimies voi työskennellä esimerkiksi toimitilojen toisella puolella tai jopa syrjemmässä, mikä taas lisää henkistäkin estettä mennä keskustelemaan matalan kynnyksen omaisesti.

Taru