6. Viestinnän, tietämyksen ja osaamisen johtaminen

Osaamistavoitteet luentokerralle

• Ymmärrät viestintäprosessien tärkeyden eritasoilla.
• Osaat kertoa eri viestintälähestymistapojen hyödyt ja puutteet.
• Osaat arvioida kriittisesti viestinnän valtaa.
• Osaat selittää oppimisen ja tietämyksen johtamisen perusteoriat.
• Ymmärrät haasteen minkä oppiminen ja tietämyksen johtaminen asettaa johtamiselle.
• Osaat selittää organisaation käytäntöjä, joilla voidaan käynnistää oppimista ja kehittää käytäntöjä.

Kuudennella luentokerralla aiheenamme oli viestinnän, tietämyksen ja osaamisen johtaminen. Aihe osoittautui erityisen kiinnostavaksi, koska se herätti runsaasti omakohtaisia kokemuksia paitsi työelämästä myös opintojen parista: opiskellessaan on tottunut antamaan runsaasti kirjallista mutta myös sanallista palautetta opettajille, jotka vaikuttavat ottavan sitä pääsääntöisesti mielellään vastaan kehittääkseen kurssinsa sisältöä ja opetustaan. Tämä on nähdäkseni melko uusi ilmiö ja osoittaa osaltaan luennolla viestintäteorioiden yhteydessä käsiteltyä asiaa: organisaation moniäänisyyden korostuminen viimeaikaisissa tutkimuksissa. Olen itsekin havainnut, että esimiehet ovat selvästi enemmän alkaneet ottaa kontaktia alaisiinsa saadakseen hyödyntämiskelpoisia ideoita sekä palautetta organisaation toimivuudesta ja jopa omasta johtajakäyttäytymisestään. Palautetta johtoportaalle kerätään nykyään joissain organisaatioissa jopa säännöllisesti, mikä antaa toisaalta myös työntekijöille tunteen, että heitä kuunnellaan ja he ovat arvokkaita työympäristössä. Sen sijaan että ainoastaan alaisten tulisi johtajan antaman palautteen perusteella sovittaa työtapojaan ja/tai työnjälkeään myös esimiehet ovat valmiita kuulemaan palautetta ja vastaanottamaan kehittämisideoita, mikä on mielestäni hyvin terve kehittymissuunta jo organisaation tehokkuuden kannalta: esimerkiksi käytännön työtä tekevillä alaisilla voi olla omia näkemyksiään, kuinka tehostaa toimintaa, tehdä työstä mielekkäämpää ja mahdollisesti hyvinkin käytännöllisiä ja toteutettavissa olevia uudistuksia, jotka johtoportaalta ovat jääneet huomaamatta.

Luennolla tuli esiin, että johtajan viestinnän pitää olla ennen kaikkea välitöntä ja nopeaa, koska viestinnän kohteena oleva alainen ei pelkästään kuuntele johtajan puhetta vaan seuraa myös tämän elekieltä, äänenpainoa ja muuta sanatonta viestintää. Itselläkin on kokemusta siitä, että pyytää esimerkiksi vapaapäivää tms esimieheltään, jolloin omat "sensorit" tosiaan käyvät jopa ylikierroksilla esimiehen reaktiota analysoidessa etenkin jos itse on kovin epävarma asiastaan. Hiljaisuuden, suun mutristamisen tai käsien puuskaan viemisen käsittää siinä tapauksessa helposti tuomitsemiseksi, vaikka esimies vaan yrittäisi miettiä, kenet saadaan tuuraamaan tai miten homma muuten saadaan järjestymään. Tällöin myös johtajan sanaton viestintä voi vaikuttaa suuresti siihen, uskaltaako alainen lähestyä tätä vastaavalla asialla jatkossa kuinka helposti. Luulisin etteivät monetkaan esimiehet pohdi sanatonta viestintäänsä riittävästi sen vaikutuksiin nähden, sillä itsekin myönnän vetäneeni useinkin johtopäätöksiä esimerkiksi esittämäni idean hyvyydestä nimenomaan esimiehen sanattoman viestinnän kautta. Vaikeustasoa tässä suhteessa tietysti lisää se, että eri ihmiset käsittävät asiat eri tavalla omiin, entisiin kokemuksiinsa peilaten.

Mielenkiintoista oli myös pohtia, kuinka viestinnän tasot ja viestinnän kohde vaikuttavat sanalliseen ja sanattomaan, tarkoitukselliseen ja tarkoituksettomaan viestintään. Kuinka erilaisena johtaja ja tämän sanoma koetaan, jos se lähetetään työntekijöille massasähköpostina kuin jos johtaja tulee henkilökohtaisesti kertomaan ja selvittämään asiaa työntekijöilleen. Etenkin suurissa organisaatioissa massasähköpostit lähettää ja allekirjoittaa sihteeri tmv "johtajan puolesta", joten lienee erityisen tarpeellista miettiä, millaisia viestejä kannattaa välittää sähköpostitse. Henkilökohtaisen viestinnän suhteenkin täytyy kuitenkin muistaa, että viestinnässä on aina vähintään kaksi osapuolta, joten myös toisen osapuolen arvostus johtajaa kohtaan ja aikaisemmat kokemukset vaikuttavat esimerkiksi siihen, kuinka tarkkaavaisesti tämä johtajaa kuuntelee ja seuraa.

Luennolla annettiin pohdittavaksi, voiko organisaatio oppia ja mitä oppiminen organisaatiossa on. Itselleni tämä herätti kovin ristiriitaisia ajatuksia, sillä vahvasta yksilöajattelustani huolimatta oli palattava pohtimaan organisaation käsitettä: organisaationhan muodostavat loppujen lopuksi organisaatiossa olevat yksilöt, jotka taas ovat oppimiskykyisiä. Jonkinasteinen oppiminen lienee edellytys organisaation toiminnalle; organisaatiossa kehittyy ominainen viestintätapa ja opitaan, keneen ottaa yhteyttä missäkin asiassa. Itseäni kiehtoo tämän aihepiirin suhteen eniten ajatus siitä, kuinka "laajaa" organisaation oppiminen käytännössä on. Oman kokemukseni mukaan organisaatiossa on usein joitakin aloitteellisia ja oppimishaluisia yksilöitä kun taas osa ei jaksa lainkaan kiinnostua uusista tuulista. Voiko organisaatio siis oppia vaikka kaikki sen yksilöt eivät opikaan? Kuinka suuren osan organisaatiosta tulee oppia uusi asia, jotta voidaan katsoa organisaation oppineen? Vai riittääkö se, jos yksikin organisaatiossa oppii siten, että se hyödyttää koko organisaatiota ja lopulta tieto tai taito saattaa siirtyä muillekin? Osittain myös tähän liittyen luennolla käsiteltiin asiantuntijuutta ja sen tärkeyttä organisaatiossa. Asiantuntijuushan on sinänsä tehokasta, koska muussa tapauksessa kaikkien kyseistä tietoa tarvitsevien tulisi tehdä ensin tutkimustyötä. Mutta tärkeämpi ja hyvinkin ajankohtainen kysymys vaikuttaa olevan kuinka tehokkaasti asiantuntijuutta osataan hyödyntää organisaatioissa. Tässä palataan takaisin edellä mainittuun tietoon siitä, keneen ottaa yhteyttä mihinkin aihealueeseen liittyen, mutta etenkin suurissa organisaatioissa tämäkin tieto on usein kiven alla.

Taru

Yksi luennon mielenkiintoisista kysymyksistä oli, voidaanko puhua organisaation oppimisesta vai pelkästään yksilöiden oppimisesta organisaatiossa. Voiko organisaation ihmisineen käsittää inhimillisenä rakenteena, jolla on mahdollisuus oppia kokonaisuutena? Onko organisaation oppiminen jotain enemmän kuin sen yksittäisten työntekijöiden oppiminen? Luennolla pohdittiin myös, voiko tätä oppimista, esim. vaikeissa tilanteissa toimimista ja kommunikaatiota, siirtää uusille työntekijöille. Vievätkö lähtevät työntekijät arvokkaan opitun mennessään vai säilyykö opittu organisaatiossa?

Hande


Itsellänikin ehkä eniten pysäytti miettimään tuo kysymys organisaation oppimisesta, joka synnytti omassa ryhmässämme melko paljon keskustelua. En tiedä, onko tämä kaukaa haettua, mutta organisaation oppiminen toi mieleeni ajatuksen yhteisestä kakusta, jota organisaatio yrittää leipoa. Kaikkia kakun tekeminen ei kiinnosta, mutta kaikki ovat siinä silti mukana, muuten he eivät olisi mukana organisaatiossa. Jokaisella on oma roolinsa kakun teossa, muuten kakun valmistamisesta voi tulla kaaosta. Organisaatiolla voi olla jokin tietty tapa leipoa kakku, tietyt aineet, joita on aina käytetty, tietty paistolämpötila jne. Mutta kakun teko kehittyy ajan myötä. Joku keksii, että mukaan voisi ottaa uuden mausteen. Toinen huomaa, että kakku paistuu paremmin ylätasolla. Kakun teko muuttuu, eli organisaatio oppii.

Haasteita toki muodostuu, kun on ihmisistä ja heidän yhteenliittymästä kyse. Tieto ei välttämättä kulje. Kaikkia ei kiinnosta. Vanhan tavan poisoppiminen on hankalaa. Kakusta voi näin tulla aika kamala. Johtajalta vaaditaankin viisautta ja kykyä ohjata alaisiaan haluamaansa suuntaan: tiedon kulku ja muutoksen tekeminen alaisille ymmärrettäväksi ja merkitykselliseksi ovat aika tärkeitä asioita. Ja miten tämä tehdään. Uskotaanko esimerkiksi alaisten kykyyn viedä muutos läpi ja otetaanko huomioon alaiset yksilöinä, persoonallisuuden piirteineen, tietoineen, taitoineen ja kokemuksineen. Jos esimerkiksi joku organisaation jäsenellä on ollut hankaluuksia hallita sopivaa paistoaikaa ja hänelle on jäänyt negatiivisia kokemuksia kakun palamisesta karrelle, voi olla viisasta johtajalta tarjota tukea uuteen paistoaikaan tarjoamalla esimerkiksi sopivia välineitä (munakello) ja inhimillistä tukea (kaveri). Johtajan on myös hyvä muistaa, että myös oppimattomuus voi olla joskus hyvä vaihtoehto. Harvoin muutos koskee esimerkiksi ihan kaikkea organisaatiossa tapahtuvaa yhdellä kertaa ja joillekin tutulla mukavuusvylöhykkeellä olemisen salliminen voi olla viisas ratkaisu. Osa lähtee muutokseen hitaammin ja hitaammin syttyvillä voi olla taas jotain muuta annettavaa organisaation muutokseen tarkkailijan asemastaan.

Anniina  

 

Itse jäin miettimään viestinnän merkitystä. Viestinnän merkitystä harvoin tulee itsekkään miettittyä omissa toiminnassa ja se, että myös asioiden sanomatta tai tekemättä jättäminen on viesti alaiselle ja muille. Ehkä tiedostamalla viestinnän merkityksen pystyy itse välttämään suurempia virheitä.Itselle oli opettelemista kun tuli uuten työpaikkaan työkulttuurista, jossa kommunikointi työpaikkalla tapahtui joko kasvokkain tai puhelimitse myös esimiehen että muiden osastojen kanssa. Uudessa työpaikassa kuitenkin kommunikointi tapahtui lähinnä sähköpostiviesteillä tai muilla viestintävälineillä. Siitä tuli itselle pitkään hyvin välinpitämätön ja eteinen kuva esimiehestä etenkin kun palautekkin annettiin sähköpostiviestillä.

Luennolla pohdittu kysymys voiko organisaatio oppia jäi itsellekkin mieleen pyörimään. Kuten Taru aikaisemmin totesi organisaatio kostuu ihmisistä ja ihmiset ovat kykeneviä oppimaan. Olen myös sillä linjalla, että organisaatiot voivat oppia. Organisaatiot voivalla olla kuitenkin usein hyvin hitaita oppimaan. Jos nähdään, että joku toimintamalli ei toimi, voidaan lähteä kehittämään uusia toimintamalleja. Tämä joskus tapahtuu ihan luontaisenakin kehityksenä kun saadaan paremmin kuvaa siitä mikä toimii organisaatiossa ja mikä ei. Vaikeampaan on kuitenkin, jos joudutaan kitkemään pitemmän aikaa organisaatiossa kyteneitä toimintatapoja. Mutta jos suurin osa kuitenkin saadaan mukaan muutoksen niin ei myöskään haittaa. jos joku yksittäinen haluaa periaatteesta pitää kiinni vanhoista tavoista. Eikö kuitenkin valtavirta määrä organisaation kehityksen kulun?

Saara