3. Tiimikonfliktit; johtajuus ja motivointi

Osaamistavoitteet luentokerralle

• osaat tunnistaa ja ratkaista tiimityöskentelyn yleisiä ongelmia
• osaat kuvailla ja välttää myrkyllisiä tunteita organisaatiossa
• ymmärrät motivaatioteorioiden taustaoletukset ja niiden merkityksen johtamiseen ja valmennukseen
  
  -------------
  
  
  Edellisellä luentokerralla esitellyt tiimit toimivat siltana tämän kerran ensimmäiselle aiheelle, tiimijohtajuudelle. Erityisesti pysähdyimme tutkimaan Bolbinin tiimirooleja, josta yksi havainnollistava esimerkki löytyy alla olevasta videosta ja alla on myös linkki toiseen, luennolla käytettyyn videoon.
  
  
  
  
  
  
  http://www.youtube.com/watch?v=-efhOLVgEvM
  
  
  
  
  Kuten tiimejä käsitelleellä luennolla tuli ilmi, roolijako on yksi tiimin ja ryhmän erottavista tekijöistä. Ryhmässä rooleja ei ole samalla lailla muodostunut. Oli mielenkiintoista pohtia omaa rooliaan ryhmätöissä. Hanneleen kanssa kuitenkin mietimme myös, että jossain määrin oma rooli on riippuvainen myös kontekstista: esimerkiksi muut ryhmän jäsenet vaikuttavat, millaisen roolin itse ryhmässä ottaa. 
  
  
  Omalla kohdalla itselle luontaisten roolien lisäksi ehkä eniten pysäytti miettimään käsite rooliuhraus ja sen kuluttava voima. Miten usein sitä onkaan jumiutunut itselle epäsopiviin rooleihin? Toisaalta erilaisten roolien kokeilemisen kautta löytää usein ne itselle sopivimmat roolit ja tavat toimia.
  
  
  'Tiimin kehitysvaiheista jäin taas eniten miettimään valetiimivaihetta. Se kuuluu tiimin kehityksen alkuvaiheeseen ja siinä tiimin suoritustaso hetkellisesti laskee. Monesti omina koulu- ja opiskeluaikoina ryhmätyöt ovat jääneet joko kehittymättä ryhmistä tiimeiksi tai jos jonkinlaista roolijakoa on tehty, on tiimi jäänyt valetiimin tasolle. Ehkä kouluissakin pitäisi pyrkiä ainakin välillä tekemään pitempikestoisempia projekteja, jotta tiimien hyödyt pääsisivät paremmin näkyviin?
  
  
  Ajan lisäksi tarvitaan toki myös taitoa johtaa tiimikoflikteista ulos. Oli sitten kyse oppilaista, alaisista tai vaikkapa politiikasta, konfliktien kohtaaminen ja niitä hyödyntävän yhteistyön rakentaminen tuli luennoilla esille kaikkein hedelmällisimpänä tapana ratkaista konflikteja. Yhteistyölleon kuitenkin usein monenlaisia jarruja: syvässä meissä on oikeassa olemisen tarve,  (vrt. muiden pakottaminen ratkaisuun) tai toisaalta vaikkapa halu päästä helpolla (vrt. välttäminen tai mukautuminen). 
  
  
  --
  
  
  Luennon jälkimmäisellä osuudella tutustuimme erilaisiin johtajuus- ja motivaatioteorioihin. Ensinnäkin perinteiset johtajuusteoriat jaettiin kolmeen ryhmään, jota olen havainnollistanut alla olevassa taulukossa. Ehkä käsitykseni johtamisesta on paloja jossain määrin näistä kaikista: tietyistä kehitettävissä olevista ominaisuuksia, jotka antavat pohjaa johtamistyyleille, joita sitten taitava johtaja soveltaa eri tilanteissa tarkoituksenmukaisesti. Toisissa tehtävissä tietynlaiset olosuhteet ovat tyypillisimpiä kuin toisissa, joten voi olla viisasta hakeutua sellaiseen työyhteisöön, jossa omat ominaisuudet ja niiden pohjalta luodut johtamistyylit pääsevät parhaiten oikeuksiinsa. Olenkohan ihan harhateillä?
  
  
    
  
  
  Näitä kolmea yhdistävänä teoriana esiteltiin jako transaktio-, muutos- ja karismaattisen johtamiseen. Helpoimmalle näistä tuntui löytää esimerkkejä karismaattisista johtajista, olivathan ne usein historiankin saatossa vahvoina personiina parrasvaloihin esiinnousseita henkilöitä, kuten vaikkapa Hitler. Transaktiojohtamisen yhteydessä esille nousi luennoilla sotilasjohto. Parini Hanneleen kanssa mietimme stereotyyppisesti hyvin yleistäen julkista hallintoa, joka usein näyttäytyy hieman harmaana sääntöjä toistavana johtajana. Muutosjohtajia tuntui myös hieman vaikeammalta nimetä suoraan, vaikka varmasti moniin yritysten, valtioiden ym. murrosvaiheisiin tällainen johtajuus voinee kytkeytyä.
  
  
  Motivaatioteoriat olivat psykologian sivuaineopintojen, oman alani ja graduuni liittyvän kirjallisuuden kautta melko tuttuja, etenkin sisäisen ja ulkoisen motivaation käsitteet. Jaottelua motivaatioltaan laiskoihin ja ahkeriin tunnistin elävästä elämästä niin työyhteisöjen sisältä kuin opettajien taipumuksista luokitella oppilaitaan. Tärkeää tällainen onkin tiedostaa, ettei omilla ennakkoasenteillaan vain vahvista tai jopa muuta kyseisen ihmisen motivaatiorakennetta väärään suuntaan. Johtaja motivaattorina onkin tärkeässä roolissa. Cleggin ym. (2008, 151) teoksessa vakuutetaankin motivoinnin olevan olevan osa johtajuutta, oli näkökulma johtamiseen mikä tahansa.
  
  
  Luennon lopuksi käsittelimme vielä valmentavaa johtajuutta. Erityisesti valmentavasta johtajuudesta puhutteli ajatus merkityksellisestä tavoitteesta. Omien opintojenkin aikana on saanut huomata, miten suuri merkitys omaan opiskelumotivaatioon on, tuntuuko esimerkiksi jokin kurssi tukevan niitä unelmia ja tavoitteita, joita omaan tulevaisuuteen ja opintoihin on.
  
  Anniina

Belbinin yhdeksän tiimiroolia olivat mielenkiintoisia. Mikä voisi olla oma hallitsevin ja luontaisin roolini, entä muut tätä vahvistavat tukiroolit? Olenko ajattelu-, ihmis- vai toimintaorientoitunut? Millaisissa tilanteissa kukin rooli ilmenee? Oli avartavaa, että voittoisassa tiimissä näitä rooleja on osattu hyödyntää niin, että kullakin tiimin jäsenellä on oman vahvuusalueensa mukainen rooli. Tämä on varmasti parasta sekä yksilölle että koko ryhmälle! Luennolla puhuttiinkin, että itselle sopivin rooli vapauttaa energiaa, kun taas omalle luontaiselle roolille vieras käyttäytyminen kuluttaa energiaa. Roolien sopivuus voi myös näkyä ryhmän tuloksissa.

Jäin pohtimaan, onko oman roolin löytäminen ja ryhmään sovittaminen todellisuudessa niin helppoa ja selkeää kuin voittoisan tiimin kuvauksessa? Miten näitä rooleja hyödyntäviä voittoisia tiimejä käytännössä muodostetaan? Onko tällaisen tiimin muodostumisessa kyse hyvästä "tsäkästä", vai voiko näin toimivia tiimejä muodostaa milloin vain, millä tahansa kokoonpanolla? Onko tiimi voittoisa juuri silloin, kun siinä on edustettuna kaikki yhdeksän roolia?

Jäin pohtimaan myös rooliuhrauksen käsitettä. Miten itselle (tai toiselle) haitallinen rooli on tunnistettavissa? Jos yksilö kokee jonkin roolin itselle vieraana ja siten erityisen haastavana, voiko rooli kuitenkin tukea yksilölle tarpeellista kehitys- ja kasvuprosessia? Vai onko kyse automaattisesti rooliuhrauksesta? Milloin työn haasteellisuus on yksilöä motivoivaa ja tämän kehitystä tukevaa, milloin se on kuluttavan tuhoavaa? Milloin olisi hyvä hakeutua pois ylivoimaisen haastavalta tuntuvasta tehtävästä?

Hande



Luentokerralta mieleeni jäi erityisesti rooliuhraus, joka oli itselleni terminä uusi mutta käytännön tasolla tuttu ilmiö. Itselle sopimattomassa roolissa toimiminen voi olla joissain tapauksissa yhtä kuluttavaa ja puuduttavaa kuin itselle "väärällä" alalla työskentely. Energiaa kuluu "murehtimiseen", jolloin toiminnan tehokkuus kärsii. Tietenkin huomioitavaa on, kuinka paljon rooli eroaa optimaalisesta: Joskus itselle entuudestaan tuntemattomassa roolissa toimiminen voikin alkaa tuntua omalta tai ainakin se laajentaa kuvaa siitä, millaisessa roolissa tai tehtävissä haluaa lopulta toimia tai ei ainakaan halua toimia, mikä on aina kotiin päin itsetuntemuksen kannalta. Joten ehkäpä joskus kannattaa ottautua vieraampaan rooliin? Kuten ryhmäläiseni yllä ovatkin jo tuoneet ilmi, joskus ryhmä itsessään vaikuttaa enemmän siihen roolin valintaasi kuin sinä itse. Ehkä ohjautumista ei tarvitse nähdä "pakkona" vaan mahdollisuutena? Toisaalta itselle täysin väärästä roolista lienee parasta jo ryhmädynamiikan ja työn tehokkuuden kannalta hakeutua pois ennen pitkää.

Jako asia- ja ihmisorientoituneisiin johtajiin sai minut pohtimaan, onko olemassa sellaisia tehtävätyyppejä, joissa näiden tyyppien ääripäät (täydellinen asiajohtaja/ihmisjohtaja) olisi riittävä ansio vai tarvitaanko aina kuitenkin jonkin verran molempia? Voiko "sosiaalisesti lahjaton" olla hyvä johtaja jossain tehtävässä ja voiko toisaalta johtaa pelkillä ihmissuhdetaidoillaan ilman spesifiä tietoa aihepiiristä? Tai olisiko nämä tilanteet ainakaan kovin ideaaleja?

Taru


Kun miettii tiimirooleja, ehkä itsekkin on tullut vallittua itselleen se epäsuosiollisen rooli. Se kieltämättä on voimia vievää. Joskus sitä myös tilanteen sanelemana päätyy ottamaan itselleen sellaisen roolin, joka ei ole itselleen se suotuisin. Onko rooli kuitenkaan aina pysyvä vai muuttuuko se luontaisesti tiimin ja tilanteen mukaan? Itse on ajoittain huomannut päätyneeni organisaattorin roolin vaikka en ehkä itse näe itseäni sellaisena. Koska tilanteesta on sellain puuttunut, olen ottanut kyseisen roolin siinä tilanteessa itselleni.

Kuten aikaisemmissa kommenteissa on huomattu voiko ns. ”unelmatiimi” jotenkin vain muodostua ilman harkintaa tai erilaisten roolien omaavien henkilöiden valintaa. Usein huomaa, että samalaiset henkilöt hakeutuvat toistensa seuraan. Miten niissä tilanteissa tiimi toimii kun kaikki tiiminjäsenten luontainen rooli on samalainen? Joutuuko ryhmäjäsenen kuitenkin vaihtamaan pois luontaisen roolinsa, jotta ryhmä voisi toimia? Joskus se, että joutuu ajoittain pois omasta tutusta roolista, voi olla myös hyvä kasvunpaikka. Onko tutuun turvalliseen tyytyminen myös toisaalta haitaksi henkilön luontaiselle kasvulle?

Saara