5. Henkilöstöresurssien johtaminen

Osaamistavoitteet luentokerralle

• Ymmärrät motivaatioteorioiden taustaoletukset ja niiden merkityksen johtamiseen ja johtamiseen ja valmennukseen.
• Osaat kuvat ”kovan” ja ”pehmeän” näkökulman ja henkilöstöresurssien käytäntöihin ja ymmärrät kuinka ne vaikuttavat henkilöstöresurssipolitiikkaan.
• Osaat keskustella monimuotoisuudesta työpaikoilla henkilöstöjohtamisen näkökulmasta.

Luennolle keskusteltiin henkilöresurssien johtamisesta ja motivaatio teoriasta, sekä ”pehmeästä” ja ”kovasta” näkökulmasta henkilöstöresurssien johtamisessa. Henkilöstäresurssien johtamiseen kuuluu olennaisena osana työntekijöiden rekrytointi ja valitsemien. Kuten luennolla puhuttiin yhä nykyään käytetään enemmän ”kovaa” näkökulmaa enemmän rekrytoinnissa. Se on ymmärrettävää sinänsä, koska on helpompaa sovittaa työntekijä työhön kun löytää työntekijälle sopiva työ. Se on se ”turvallisin” vaihtoehto. Uusi työntekijä saadaan nopeasti mukaan työympäristöön ilman suurempia ongelmia ja voidaan paremmin kenties taata työnpaikan linjojen säilymisen  . Rekrytointi ”pehmeä” näkökulman mukaan on taas melko rohkeaa, mutta toisaalta sillä voidaan hyödyntää parhaiten löydetyn lupaavan henkilön tai ns. ”talentin”. Onko ”pehmeän” näkökulmalla rekrytointi osoitus rohkeudesta ja visiönäärisyydestä?

Luennoilla jäin miettimään kuinka asenteet ei pelkästään työhön, mutta myös esimiehiin on muuttunut ajan myötä. Aiemmin haaveiltiin vakityöpaikasta ja samassa työpaikkassa saatettiin olla koko työikä. Nykyään ei haluta jumittua yhteen työpaikkaan koko työiäksi ja saatetaan vaihtaa alaakin helpommin. Halutaan hankkia työkokemusta jotta voidaan hakea vaativimpiin tehtäviin. Edellisessä työpaikkassa työskentelin eri ikäisten työkavereiden kanssa ja taas nykyisessä työssä työyhteisö kostuu lähinnä nuoremmista ns. generation y ja z edustajista. Itse huomasin kuin odotukset työstä ja vaatimukset esimiestä kohtaan oli hyvin erilaiset eri sukupolvien edustajien välillä.. Generation  y ja generatio  z kuuluvat selvästi haluavat kommentonitia työstään ja haluavat tietää sen, että esimies arvostaa heidän työpanostaan. Kun taas aikaisemmat sukupolven edustajat taas katsoivat, että on parempi jos palautetta ei tule, koska palautetta annetaan vain kun on negatiivistä palautetta. Onko myös niin kunnioitus, jotka ehkä aiemmat sukupolvet antoivat esimiehelle auttomaattisesti ei ole enää itsestäänselvyys sukupolvilta y ja z? Esimiehen tulee sen sijaan ansaita kunnioitus.

Saara


Pehmeän ja kovan henkilöstöresurssien johtamistavan soveltamisen rekrytointiin ja valitsemiseen jäin myös miettimään henkilöstön säilyttämisen ja kehittämisen näkökulmaa. Tänä aikana, jolloin Saaran kuvaamalla tavalla ei enää haaveillakaan vakituisesta työpaikasta samalla tavalla, eikä välttämättä sellaisia ole aina tarjollakaan, tämä näkökulma korostuu ehkä vielä enemmän kuin ennen. Uudet työntekijät tuovat toki työyhteisöön aina jotakin uutta ja voivat osaltaan näin olla viemässä yhteisöä eteenpäin, mutta toisaalta jatkuva uusien kouluttaminen tehtäväänsä syö resursseja ja liika vaihtuvuus voi muutenkin olla organisaatiolle kuormittavaa esim. jatkuvuuden näkökulmasta. Riippuu toki paljon organisaatiosta, sen visiosta ja strategiasta, miten suuri vaihtuvuus on kannattavaa. Miten siis saada työntekijät pysymään organisaatiossa ja kehittymään omassa tehtävässään?

Merkitystä on varmasti monilla asioilla. Clegg (2006) ym. luettelee esim. palkinnot, ylennykset ja korvaukset. Näiden ulkoiseen motivaatioon (vrt. kova henkilöstöjohtaminen) lisäksi esille nousee sisäisemmät motivaatiotekijät, kuten työn kokeminen hauskaksi ja sopivan haastavaksi. Luennolla esitellyt Hamelin (2007) kolme HRM:n maailmaa tulevat myös tässä yhteydessä mieleen: ehkä näistä tuoreimpaan "maailmaan" aloitteellisuuteen, luovuuteen ja intohimoiseen sitoutumiseen kannustaminen voi olla tukemassa työhön sitoutumista kokonaisuutena. Esimerkiksi luovuuden ja sisäisen motivaation suhteesta löytyy tutkimusta (kts. esim. Teresa Amabile). Ala toki vaikuttaa, millainen rooli näillä voi olla.

Anniina

Luennolla mainittiin, että Y-sukupolvi kaipaa enemmän suoraa palautetta ja avoimempaa keskusteluyhteyttä johtoportaaseenkin, kun taas aikaisempien sukupolvien auktoriteettikäsitys on vahvempi ja johtajalta ei ehkä kaivata niinkään paljon huomiota henkilökohtaisella tasolla tai ehkä sitä ei osata odottaa. Johtamisen haasteiden näkökulmasta pohdin, voiko esimerkiksi suurten ikäluokkien edustaja ajatella johtajalta saadun palautteen aina jotenkin negatiivisena huomiona, vaikka johtajan olisi tarkoitus ohjata oikeampaan suuntaan. Itse olen työelämässä myös kokenut, että myös niin X- kuin Y-sukupolviin kuuluvat johtajat eivät kuitenkaan ole pyydettäessäkään niin innokkaasti antamassa palautetta, etenkään jos pitäisi sanoa jotain muuta kuin puolittaisesti kehua. Avoimeen ilmapiiriin siirtymisessä on nähdäkseni vielä tekemistä monella saralla. Ainakin itselleni kehu ja positiivinen palaute ovat kuitenkin kaksi eri asiaa, ”hyvää työtä” on toki mukava kuulla, mutta ei se pitkälle kanna mikäli työntekijä haluaa kattavaa palautetta työntekonsa kehittämiseksi.

Itselleni jäi luennolla vielä hieman etäiseksi ajatus pehmeästä HR:stä siinä suhteessa, että työhön ei haettaisikaan henkilöä vaan työtä henkilölle. Eikö tämä ole erittäin raskas ja tehoton tapa työllistää? Joskin taatusti työnjäljessä ja työssäviihtymisessä tällainen malli palkitaan. Mutta kuinka hakuprosessi ja haastattelut sujuisivat? Kuinka paljon työnkuvissa on lopulta jouston varaa, kun edellinen työntekijä on esimerkiksi jäämässä eläkkeelle ja tarvitaan uutta tekijää hänen tilalleen noihin samoihin tehtäviin? Ehkä itselle on pinttynyt jo niin tämä "työttömyyden uhan aikakausi", että on vaikea uskoa että päästäisiin työllistämismalliin, jossa ei enää etsittäisikään lyhyellä aikajänteellä sitä "dynaamista", "asiantuntevaa" ja "työyhteisöön sopeutuvaa" hammaspyörän palasta vaan oltaisiin valmiita laajentamaan työnkuvaa tai  jopa luomaan uusi työpaikka potentiaalisen henkilön käveltyä vastaan. Vaikka luovuuttahan tässä tietysti nimenomaan kaivattaisiin.

Taru

Henkilöstöresurssien johtaminen on yksi kurssin mielenkiintoisimmista asioista: minua kiinnostaa johtamisessa eniten juuri henkilöstöjohtaminen. Kova ja pehmeä HR olivat minulle uusia käsitteitä ja olisin kaivannut niiden syventämistä. Jäin pohtimaan myös ko. käsitteiden taustoja. Miten henkilöstöjohtamisessa voisi huomioida sen, että ihminen haluaa kokea työnsä merkitykselliseksi ja tärkeäksi? Etsivätkö ihmiset ylipäätään työstä merkitystä elämään? Miten kova näkökulma ja esim. sen mukainen kontrollointi vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon ym.? Kovan ja pehmeän ajattelun liittyminen rekrytointiprosessiin oli myös kiintoisa. Voisiko jo rekrytoinnissa huomioida pehmeän näkökulman?

Jäin miettimään myös keskustelukulttuuria ja sen avoimuutta työpaikoilla. Ymmärretäänkö palautteen merkitys? Onko kehittävän palautteen antaminen sallittua ja toivottua puolin ja toisin? Hyvä henkilöstöjohtaja osaa varmaankin sekä ottaa palautetta vastaan ja hyödyntää sitä työn kehittämisessä sekä antaa positiivista ja rakentavaa palautetta työntekijöille säännöllisesti.

Hande