8. Organisaatiokulttuuri ja sananen osuustoiminnan johtamisesta

Oppimistavoitteet:

• tiedät mitä organisaatiokulttuuri on
• tiedät miksi organisaatiokulttuurin johtaminen voi olla haastavaa
• osaat selittää erot organisaatiokulttuurin eri näkökulmien välillä

Organisaatiokulttuuri 

Organisaatiokulttuuri tuntuu äkkiseltään käsitteenä varsin abstraktille ja hankalasti tavoitettavalle. Käytännön arjessa sillä on kuitenkin aika iso merkitys, onhan se niitä organisaatiossa vallitsevia tapoja, arvoja ym., jotka yhdistävät organisaation jäseniä toisiinsa ja ohjaavat toimintaa. Ehkä organisaatiokulttuurin voisi myös ajatella kuvaavan organisaation jonkinlaista yhteistä tahtotilaakin. Vahvimmillaan yhtenäinen ja vahva organisaatiokulttuuri on nähtykin siltana organisaation menestykseen (Clegg ym. 2008, 224), mutta osa tutkijoista on tunnistanut myös tähän liittyviä varjopuolia (emt. 230-232).

Itsekin on erilaisissa organisaatioissa toimiessaan molempia puolia. Parhaimmillaan yhteiset tavoitteet ja yhtenäinen kulttuuri on ollut luomassa yhteistä flow-tilaa, jossa asiat vaan soljuvat ja hyvää jälkeä syntyy. Toisaalta joskus tai itseasiassa melko useinkin hienoimmat innovaatiot ovat syntyneet tilanteissa, joissa täysin vastakkaisista näkemyksistä on lähdetty luomaan jotain uutta. Samoin on myös kokenut, ettei uudelle ole ollut aina tilaa, kun "näin on aina ennenkin toimittu" ja joskus on huomannut olevansa myös itse se, jonka on ollut hankala nähdä tutun linjan rikkovassa ajatuksessa potentiaalia.

Liian vahva ja yhtenäinen kulttuuri voi siis olla este uuden syntymiselle ja muutenkin kritiikille, silloin kun siihen olisi aihetta (vrt. Barings Bankin tapaus). Vallitsevaa organisaatiokulttuuria on myös haastavaa haastaa. Kuten luennolla tuli esille, kulttuurin voi ajatella olevan kolmella eri tasolla
(Clegg ym. 2008, 225): artifaktien, arvojen ja perusolettamusten. Jotta todella päästään muuttamaan kulttuuria, pitää päästä käsiksi syvimpiin tasoihin arvoihin ja niihin syvällä oleviin perusolettamuksiin. Se ei ole helppoa. On helpompaa käyttää aikaa ja huomiota ulkoisempien asioiden muokkaamiseen kuin pureutua syvälle. Mielenkiintoista on myös alkaa pohtimaan, miten historia pitää vahvasti otteessaan uudessakin tilanteessa. Yliopistojen ja ylioppilaskuntien yhdistyessäkin tällaisten historiasta nousevien erilaisten organisaatiokulttuurin piirteiden eteen on varmaan jouduttu.

Toisaalta hyvä on myös muistaa, että kulttuuri ei välttämättä ole suinkaan yhtenäinen. Luennoilla puhuttiin yhdentymisnäkökulman lisäksi myös erottamisnäkökulmasta (vallitsevia kulttuureja yhtä aikaa monia) ja pirstaleisuudesta (kulttuurit epävakaita, pirstaleisia ja tilapäisiä). Toisinaan organisaatiossa tuntuukin, että joutuu organisaation jäsenenä päättämään, minkä organisaation alakulttuurin jäseneksi haluaa itsensä laskea. Esimerkiksi ihmisten erilaiset motivaatiorakenteet organisaation tehtävää kohtaan tulevat melko helposti esille, onko lähtökohtana esim. pelkkä palkka vai näkeekö työlleen laajempia merkityksiä. Pirstaleisuus taas tuo mielestäni esille hyvin ihmisten yksilöllisyyden: oli kulttuuri organisaatiossa "virallisesti" millainen tahansa, kukin tekee kuitenkin itse sen valinnan, missä määrin tähän kulttuurin sitoutuu.

Luennon loppuun kävimme läpi vielä eriläisiä kulttuurin ulottuvuuksia. Onkin mielenkiintoista pohtia, miten eri ulottuvuudet vaikuttavat omaan toimintaan ja hyvinvointiin organisaatiossa. Tässäkin tulee varmasti myös erot eri yksilöiden välillä odotuksista eri ulottuvuuksia, kuten vaikkapa vallan jakautumista kohtaan. Oma kulttuuritausta (liittyy se sitten kansallisuuteen tai nykypäivänä yhä enemmän kansallisuusrajat ylittäviin alakulttuureihin) vaikuttaa varmasti myös siihen, millaisia odotuksia organisaatiokulttuuria kohtaan on ja miten hyvin siihen sopeutuu. 

Osuustoiminta

Vierailuluento avasi mielenkiintoisella tavalla, mitä kaikkea yhteiskuntavastuu voi organisaatiossa tarkoittaa: taloudessa, henkilöstöjohtamisessa, ympäristössä jne. Luento avasi myös myös osuustoiminnan johtamista, kuten miten osuuskunnan omistajat on otettava huomioon päätöksenteossa.

Anniina


Erityisesti organisaatiokulttuuri iskee vastaan, kun siirtyy uutena organisaatioon. Työhön kyllä perehdytetään ja perusasiat kerrotaan (=pinnan päällä olevat asiat), mutta usein olen itsekin huomannut, että olennaisiakin toimintatapoihin liittyviä asioita jää usein kertomatta koska ne ovat perehdyttäjälle itselleen niin arkipäiväisiä (=pinnan alla olevat asiat). Sitten kun asiaa lähtee kysymään, niin perehdyttäjä vain päivittelee, että enkös minä sitä muistanut mainitakaan. Sopeutumisvaiheessa olevalle työntekijälle tämä vaan saattaa olla kovin raskasta, kun ei ole lainkaan "sisällä" organisaation kulttuurissa, teknisesti tai sosiaalisesti. Monissa suurissa organisaatioissa tulokkaalle lykätäänkin  käteen perehdytyspaketti, joka sisältää tietoa esimerkiksi organisaation arvoista ja toimiston epävirallisemmista toimintamalleista mutta vaikkapa työyhteisössä vallitsevia henkilökemioita ei liene painettu yhteenkään pakettiin.

Taru

Vahva organisaatiokulttuuri on erityisesti sellaisissa työpaikoissa, jossa suurin osa työtekijöistä on ollut töissä organisaatiossa jopa useita vuosikymmeniä. Tämmöiset organisaatiot käyvät yhä harvemmaksi kun uuden Y-sukupolven unelma ei olekkaan enää olla samassa työpaikkassa useita vuosikymmeniä. Tällaisiin organisaationkulttuureihin on vaikea päästä mukaan. Vaikka kuinka olisi kerrottu talonsäännöt on kuintenkin paljon kirjoittamattomia sääntöjä, jotka ovat muodostuneet organisaatioon ajan myötä. Eikä kukaan enää välttämättä tiedä mistä ne tulevat tai onko niistä enää todellista hyötyä. Tälläisiä sääntöjä on varsinkin uutena vaikea lähteä muuttamaan. On myös tilanteita, jossa ajan myötä jollekin tai osasta työntekijöistä on tullut valta-asema organisaatiossa vaikka ei olisikkaan nimellisesti muita korkeammassa asemassa.  

Saara

Luennolla puhuttiin mm. kulttuurin kolmesta tasosta. Ensin on kaikkien nähtävillä oleva fyysinen taso: millaisia työasut ovat, miten työkavereita tervehditään tai mihin johto on sijoittunut. Toisena on arvojen taso: esim. se, millaisia pysyviä uskomuksia työpaikalla on. Tämä taso on sellainen, joka ei välttämättä ole heti nähtävissä työn käytännöissä, mutta jonka organisaatio pystyy määrittelemään. Tosin voi myös olla niin, että organisaation kirjoitetut arvot eivät vastaa todellisuutta. Tällöin työntekijä voi joutua kokemaan ristiriitaa organisaation arvojen ja omien henkilökohtaisten arvojen välillä. Ristiriidat arvojen tasolla voivat olla työntekijälle kuormittavia.

Kolmannella kulttuurin tasolla ovat alitajuiset perusolettamukset, jotka vaikuttavat arvojen taustalla. Luennolla puhuttiin myös siitä, miten organisaatiomuutosta tavoiteltaessa tulisikin pyrkiä vaikuttamaan kulttuurin syvimpiin tasoihin. Esimerkiksi logon uusiminen on harvoin merkki organisaation syvällisestä muutoksesta. Muutokset kolmannella tasolla voivat kylläkin olla hitaita.

Hande