Kurssin yhteenveto: Kuinka kurssin alussa asettamamme tavoitteet toteutuivat?

Hannele, pääaine läntinen teologia

Opin kurssilla monia uusia käsitteitä ja erityisesti hahmottamaan johtajuuteen liittyvien ilmiöiden laajaa kenttää. Mielenkiintoisinta kurssilla olivat keskustelut yrityksen yhteiskuntavastuusta ja muutenkin eettiset kysymykset, sekä myöskin psykologinen näkökulma organisaatioihin. Sain kurssin aikana uudenlaista kauppatieteellistä näkökulmaa ko. asioihin. Myös vieraalta tuntuva yritysmaailma tuli tutummaksi. Haluaisin syventyä seuraavaksi henkilöstöjohtamiseen. Blogin kirjoittaminen oli minulle aivan uutta, ja ihan hyödyllinen kokemus.

Saara, pääaine eurooppaoikeus 

Luennot antoivat uusia näköaloja johtamiseen ja kuten toivoinkin se haastoi ajattelua. Toivoisin että olisin päässyt jos paremmin tässä vaiheessa tutustamaan kurssin kirjaan. Siihen tarkemmin tutustuessa tulee varmasti opittua vielä lisää uusia asioita ja perehtyä paremmin luennoilla käytyihin asioihin. Kurssilla tuli miettittyä teemoja joita ehkä aikaisemmin on pitänyt itsestään selvyytenä, mutta kun alkaakin pohtia asiaa uudestaan ja toteaa ettei ne olleetkaan niin yksiuloitteisia asiota. Kurssilla ymmärsin, että ei ole yhtä oikeaa teoriaa johtamisiin tai joitain ”maagista” kaavaa jota seuraamalla minusta tulee hyvä johtaja. Kurssilla tottuttelemista enemmän pohtivaanpaa ajattelluun ja siihen että ei todella haeta sitä yhtä oikeaa ratkaisua kuin mihin ehkä oma pääaineen puolella on tottunut.

Kurssilla tuli tietoiseksi omasta viestinnästään ja siitä kuinka tahtomattaankin lähettää toiselle viestejä. Ymmärrältämällä oman roolinsa (Belbinin tiimiroolit) ja hahmottamalla että tiimi kostuu erilaisista persoonista ja erilaisista luontaisista rooleista on hyötyä tulevaisuudessa tiimityöskentelyssä. Lisäksi  johtamisen peruskäsitteet ja teoriat on tulleet kurssin myötä tutuksi. Odotan innolla sitä että pääse soveltamaan kurssilla oppimaansa todellisessa elämässä ja haastamaan sitä kuinka hyvin asiat on oppinut.

Anniina, pääaine kasvatustieteet

Kurssi alkaa olla nyt tenttiä ja vertaisarviointia vaille valmis. Vielä siis kerkeää jotain oppimaan ennen kurssin päätöstä, mutta tässäpä tämän blogin merkeissä ajatuksia omasta oppimisestani.

Kurssin alussa toivoin ennen kaikkea itsetuntemuksen lisääntymistä johtamisen näkökulmasta. Koen, että tämä kurssi on avannut joitain niistä rooleista ja johtamistavoista, joita johtajana voi ottaa (esim. Belbinin tiimiroolit tai eri johtamiskoulukunnat tailorismista ihmissuhdekoulukuntaan) ja tunnistanut myös niitä omasta elämästä ja niistä johtamistavoista, joilla on tullut johdetuksi. Myös organisaatiotasolla kurssi tarjosi mieltä avartavia kokemuksia: töissä silmäni ovat avautunut ihan toisella tavalla joillekin ilmiöille ja kurssi tehnyt omasta tämän hetkisestäkin työpaikastani jotenkin ymmärrettävämmän uusien teorioiden valossa.

Tunnistamisesta ja tiedostamisesta on toki vielä matkaa käytäntöön: nyt kun näitä asioita on teoriassa opiskellut ja tunnistanut, onkin mielenkiintoista, miten näitä osaa ottaa käyttöön? Hyödyllistä esimerkiksi olisi, jos pystyisi vaihtelemaan omaa rooliaan aina tilanteen mukaan (vrt. situationaaliset ja kontingenssiteoriat). Ehkä tietoja syventämällä ja omaa ja muiden toimintaa reflektoimalla näitä taitoja voi kuitenkin ottaa pikkuhiljaa omaan elämään ja eri tilanteisiin mukaan.

Iloinen olen myös, että graduni teemaa, luovuutta kurssilla sivuttiin ja jotain muitakin ajatuksen poikasia kurssi graduuni poiki. Niin se tieto vain linkittyy mielenkiintoisella tavalla.

Opiskelutavoiltaan kurssi tarjosi monipuolisia mahdollisuuksia ja kokemuksia. Tenttiin tuli luettua pääasiassa oppimispäiväkirjaa kirjoittaessa ja muiden tekstejä täällä kommentoidessa. Uskon, että tästä lukemisen ja kirjoittamisen yhdistelmästä ja muiden löytöjen pohtimisesta oli hyötyä omalle oppimiselle. Mukavaa olisi toki ollut, että kirjaan olisi kerinnyt vielä paremmin syventyä. Ehkä tässä elämässä kerkeää kuitenkin vielä tämänkin jälkeen yhtä ja toista oppimaan...

Taru, pääaine oikeustaloustiede

Kurssin alussa asettamiani tavoitteita näin kurssin loppusuoralla lukiessani olen tyytyväinen siihen, kuinka hyvin ne lopulta toteutuivat. Esimerkiksi johtajan rooleihin ja itsetutkiskeluun päästiin käsiksi heti alkukurssista muun muassa Belbinin tiimiroolien myötä. Itsetuntemuksen tärkeys on kuitenkin melko olennaista johtamisessa. Yllätyin muutenkin kurssin kuluessa, miten monien vaikealtakin kuulostavien termien takaa paljastui varsin tuttuja, arkipäiväisiä ilmiöitä, jotka herättivät paljon ajatuksia. Etenkin näin psykologian kursseja samaan aikaan kolutessa yhtymäkohtia sinne suuntaan oli paljon, mikä taas stimuloi osaltaan ajatusprosessia ja lisäsi innostusta.

Erityisesti viestinnän merkitys johtamisessa jäi mieleeni, koska viestintä on kuitenkin niin jokapäiväistä ja lähes jatkuvaa enkä ole ehkä aikaisemmin miettinyt sitä johtaja-näkökulmasta. Kuinka johtajan sanatonkin viestintä tulkitaan välittömästi kymmenillä tai jopa sadoilla eri tavoilla ja kuinka tärkeää sanojensa ja ajatustensa oikeansuuntainen asettelu tämän vuoksi on. Myös johtajuuden kehittyminen ja tulevaisuus, joita käsittelimme oikeastaan tasaisesti koko kurssin ajan, olivat erittäin mielenkiintoisia katsauksia siihen, mihin suuntaan johtajuus on kehittymässä ja etenkin sukupolvien välisten eroavaisuuksien tarkastelu tähän liittyen oli äärimmäisen avartavaa. Toivon muistavani ainakin jotain kurssisisällöstä jatkossa toimiessani johtajana tai johdettavana – pienissä tai suurissa ympyröissä.

9. Valta, päätöksenteko ja organisaatiorakenne

Oppimistavoitteet luennolle:

• ymmärrät, että valtakonfliktit ovat normaaleja ja hyväksyttäviä organisaatiossa
• osaat johtaa valtaa osana normaalia johtamisagendaa
• osaat kuvata pehmeitä tapoja, joilla valtaa käytetään
• tiedät mikä on kontingenssiteoria
• osaat keskustella koosta, teknologiasta ja ympäristöstä avainkontingensseina, jotka liittyvät organisaation rakenteeseen

Luennolla käytiin mm. vallankäyttöä, vallan paradoksia sekä kontingenssiteoriaa. Vallankäyttö on psykologiankin näkökulmasta mielenkiintoinen asia. Aiemmin ehkä halu johtaa nähtiin osoituksena halusta saada valtaa. Vallan myötä tulee kuitenkin vastaava määrä vastuuta. Totalistisessä organisaatiossa vallankäyttö on auktoritääristä, perustuu tiukkoihin sääntöihin ja ajoittain myös hallitaan pelon kautta. Onko niin, että ihminen ajoittan jopa janoaa tällaista vallankäyttöä erityisesti kriisitilanteissa, koska silloin tarvitsee vain totella eikä ole tarvetta kyseenalaistaa sääntöjä? Kuinka haavoittuvainen tallainen valta on, jos sitä aletaan kyseenalaistamaan? Vallankäytön suuresta vastuusta muistuttaa Milgramin totelevaisuuskoe. Ihmiset olivat valmiita painamaan nappia käskystä ja antamaan tappavan sähköiskun opiskelijalle.

Luennon lopuksi puhuttiin luottamuksesta organisaatiosta. Puhuttiin luottamuksen tärkeydestä organisaatiosta, sen hauraudesta ja siitä mitä tapahtuu kun se menetetään. Savolainen mainitsi luennolla kuinka suuri osa luottamustarinoista ovat epäluottomustarinoita. Luottamuksen muodostuminen kestää ja vaati panostusta. Tuleeko epäluottamustarinoita jo pelkästään siitä että esimiehen ja työntekijän vaatimukset ja periaatteet saattavat olla usein ristiriidassa keskenään? Esimiehellä on kova paine tuotannollisiin tavoitteisiin ja alainen saatta kokea sen omien tarpeiden tallomiseksi. Esimies voi kokea sen pettymyksenä, jos on panostanut paljon alaiseensa ja se ei kuitenkaan näy alaisen toiminnassa. Kuten luennolle puhuttiin on luottamuksen rakentaminen kannattevampaa. Kun ailaisen ja esimiehen välille syntyy luottamus, syntyy myös vuorovaikutusta. Luottamus saa tekee työntekijästä lojaalimman. Koska työntekijä on lojaalimpi eikä hän silloin ole myös motivoituneempi? Esimies jonka alaiset luottavat häneen on helpompi tuoda uusia ajatuksia ja muutoksia organisaatioon. Lisäksi alaiset voivat tuoda omia ideoita rohkeammin esille.

Saara

Teoreettisesti tällä luennolla koin haastavimmaksi ymmärtää kontingenssiteorian ja erityisesti sen roolin vallan lähteenä. Jos ymmärsin oikein, kontingenssiteorialla kuvataan jotenkin kahden eri organisaatiossa olevan piirteen yhteensopivuutta. Ympäristö, teknologia ja yrityksen koko ovat luentojen mukaan avainkontingensseja, jotka muokkaavat organisaation rakennetta ja organisaation rakenne taas muokkaa avainkontingensseja. Jos kontingenssit ovat vallan lähteinä, tarkoitetaanko tällä siis, että ne vaikuttavat esim. organisaatiorakenteen kautta, miten valta organisaatiossa on jakaantunut? Tämä jäi hieman luennolla epäselväksi, mutta jospa tämä googlailun ja kirjan tutkimisen kautta syntynyt jäsennys olisi jotenkin lähellä totuutta.

Muutenkin koin tämän luennon annin teoreettisesti haastavimmaksi ymmärtää. Avoin systeemi -näkökulma ja rakenteellinen funktionalismi olivat myös aiemmain opitusta vieraita käsitteitä, joihin oli vaikea saada otetta. Avoimella systeemillä ymmärrän tällä hetkellä organisaation yhteydessä, että se on jatkuvassa vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Se ottaa siitä vastaan ärsykkeitä (informaatio) ja tuottaa (panos) jotakin uutta (tuotos), josta se saa palautetta (esim. liikeyrityksessä myynti on asiakaspalautteen lisäksi yksi palaute) ja tämä taas vaikuttaa sen toimintaan (vrt. http://www2.amk.fi/digma.fi/www.amk.fi/opintojaksot/0709019/1193463890749/1193463919223/1193464222079/1193464344748.html). Informaatio käy läpi organisaatiossa prosesseja ja jokainen vaihe on kriittinen. Tarkoittaako tämä vallankäytön näkökulmasta, että vastuu on jakautunut ja tavallaan myös sen myötä valta? Ilmeisesti avoin systeemi liittyy myös kontingenssiteoriaan, sillä siinäkin organisaatio etsii yhteensopivuutta ympäristönsä kanssa (vrt. Clegg ym. 2008, 261-262)?

Toivottavasti nämä käsitteet avautuvat vielä paremmin tenttikirjan myötä.

Anniina

Omalla kohdallani luennolla käsitellyistä asioista eniten ajatuksia herätti luottamuksen merkitys organisaatiossa. Itsekin olen työelämässä kokenut, miten olennaisen tärkeää on, että jokaiseen työyhteisön jäseneen voi luottaa ja olla vakuuttunut, että heille osoitettu työtehtävä tulee tehdyksi. Erityisen tärkeää keskinäinen luottamus on pienissä ja nopeatempoisissa työyhteisöissä. Tosiasiassa luottamuksen ansaitseminen kestää kauan, mutta on toisaalta hienoa itsekin seurata sen rakentumista yhteisten onnistumisten tms myötä. Tosin olen myös kokenut työyhteisössä myös sitä kääntöpuolta: kuinka vaikeaa muiden on jälleen luottaa kerran todella mokanneeseen työkaveriin tai esimerkiksi työkavereitaan jollain tavoin sortaneeseen. Jatkuva valvomisen "tarve" työyhteisössä synnyttää tehottomuutta eikä hyvinvointikaan ole maksimilukemissa. Onkin toisaalta ironisesti lohdullista seurata vuosikymmeniä yhdessä työskennelleiden ihmisten välistä luottamusta, joka ei murene vastoinkäymisistä eikä toista aleta osoittelemaan sormella vaan tuetaan toinen toistansa ja päästään  mahdollisesti entistä parempiin tuloksiin. Ylipäätään luottamuksen kehittymistä pitäisi saada mielestäni jotenkin "aikaistettua" työyhteisöissä niiden toimivuuden parantamiseksi. Uusille tulokkaille annetaan joskus liiankin pitkään niitä heidän osaamistasolleen liian helppoja tehtäviä, mikä taas nakertaa jopa uuden työntekijän luottamusta itseensäkin. Ehkä luottamuksen kehittymisen erityinen pitkäpiimäisyys johtuu ainakin osittain sellaisesta heittäytymisen kyvyn puutteesta myös tässä suhteessa.

Mitä tulee erityisesti alainen–johtaja -suhteeseen, myös siinä luottamuksen syntyminen on nähdäkseni kovin yksilökohtaista. Johtajahan osaltaan luo tavallaan edellytykset luottamukseen jo palkkaamalla työntekijän. Toisaalta taas ihmiset lähestyvät esimiestään kovin eriasteisissa asioissa: toisille on luonnollista käydä kysymässä arkipäiväisempiäkin ongelmakohtia suoraan esimieheltä kun taas toiset lähestyvät esimiestään ainoastaan "pakon" edessä. Se, kasvattaako päivittäiset vierailut johtajan luottamussuhdetta alaiseen tai päinvastoin, riippuu varmasti paljon henkilöistä ja heidän välisen kommunikaationsa laadusta. Tietenkin lähestymisen helppouteen vaikuttaa myös se, kuinka etäällä  esimies työskentelee. Tuntuu, että nykyään työelämässä lähinkin esimies voi työskennellä esimerkiksi toimitilojen toisella puolella tai jopa syrjemmässä, mikä taas lisää henkistäkin estettä mennä keskustelemaan matalan kynnyksen omaisesti.

Taru

8. Organisaatiokulttuuri ja sananen osuustoiminnan johtamisesta

Oppimistavoitteet:

• tiedät mitä organisaatiokulttuuri on
• tiedät miksi organisaatiokulttuurin johtaminen voi olla haastavaa
• osaat selittää erot organisaatiokulttuurin eri näkökulmien välillä

Organisaatiokulttuuri 

Organisaatiokulttuuri tuntuu äkkiseltään käsitteenä varsin abstraktille ja hankalasti tavoitettavalle. Käytännön arjessa sillä on kuitenkin aika iso merkitys, onhan se niitä organisaatiossa vallitsevia tapoja, arvoja ym., jotka yhdistävät organisaation jäseniä toisiinsa ja ohjaavat toimintaa. Ehkä organisaatiokulttuurin voisi myös ajatella kuvaavan organisaation jonkinlaista yhteistä tahtotilaakin. Vahvimmillaan yhtenäinen ja vahva organisaatiokulttuuri on nähtykin siltana organisaation menestykseen (Clegg ym. 2008, 224), mutta osa tutkijoista on tunnistanut myös tähän liittyviä varjopuolia (emt. 230-232).

Itsekin on erilaisissa organisaatioissa toimiessaan molempia puolia. Parhaimmillaan yhteiset tavoitteet ja yhtenäinen kulttuuri on ollut luomassa yhteistä flow-tilaa, jossa asiat vaan soljuvat ja hyvää jälkeä syntyy. Toisaalta joskus tai itseasiassa melko useinkin hienoimmat innovaatiot ovat syntyneet tilanteissa, joissa täysin vastakkaisista näkemyksistä on lähdetty luomaan jotain uutta. Samoin on myös kokenut, ettei uudelle ole ollut aina tilaa, kun "näin on aina ennenkin toimittu" ja joskus on huomannut olevansa myös itse se, jonka on ollut hankala nähdä tutun linjan rikkovassa ajatuksessa potentiaalia.

Liian vahva ja yhtenäinen kulttuuri voi siis olla este uuden syntymiselle ja muutenkin kritiikille, silloin kun siihen olisi aihetta (vrt. Barings Bankin tapaus). Vallitsevaa organisaatiokulttuuria on myös haastavaa haastaa. Kuten luennolla tuli esille, kulttuurin voi ajatella olevan kolmella eri tasolla
(Clegg ym. 2008, 225): artifaktien, arvojen ja perusolettamusten. Jotta todella päästään muuttamaan kulttuuria, pitää päästä käsiksi syvimpiin tasoihin arvoihin ja niihin syvällä oleviin perusolettamuksiin. Se ei ole helppoa. On helpompaa käyttää aikaa ja huomiota ulkoisempien asioiden muokkaamiseen kuin pureutua syvälle. Mielenkiintoista on myös alkaa pohtimaan, miten historia pitää vahvasti otteessaan uudessakin tilanteessa. Yliopistojen ja ylioppilaskuntien yhdistyessäkin tällaisten historiasta nousevien erilaisten organisaatiokulttuurin piirteiden eteen on varmaan jouduttu.

Toisaalta hyvä on myös muistaa, että kulttuuri ei välttämättä ole suinkaan yhtenäinen. Luennoilla puhuttiin yhdentymisnäkökulman lisäksi myös erottamisnäkökulmasta (vallitsevia kulttuureja yhtä aikaa monia) ja pirstaleisuudesta (kulttuurit epävakaita, pirstaleisia ja tilapäisiä). Toisinaan organisaatiossa tuntuukin, että joutuu organisaation jäsenenä päättämään, minkä organisaation alakulttuurin jäseneksi haluaa itsensä laskea. Esimerkiksi ihmisten erilaiset motivaatiorakenteet organisaation tehtävää kohtaan tulevat melko helposti esille, onko lähtökohtana esim. pelkkä palkka vai näkeekö työlleen laajempia merkityksiä. Pirstaleisuus taas tuo mielestäni esille hyvin ihmisten yksilöllisyyden: oli kulttuuri organisaatiossa "virallisesti" millainen tahansa, kukin tekee kuitenkin itse sen valinnan, missä määrin tähän kulttuurin sitoutuu.

Luennon loppuun kävimme läpi vielä eriläisiä kulttuurin ulottuvuuksia. Onkin mielenkiintoista pohtia, miten eri ulottuvuudet vaikuttavat omaan toimintaan ja hyvinvointiin organisaatiossa. Tässäkin tulee varmasti myös erot eri yksilöiden välillä odotuksista eri ulottuvuuksia, kuten vaikkapa vallan jakautumista kohtaan. Oma kulttuuritausta (liittyy se sitten kansallisuuteen tai nykypäivänä yhä enemmän kansallisuusrajat ylittäviin alakulttuureihin) vaikuttaa varmasti myös siihen, millaisia odotuksia organisaatiokulttuuria kohtaan on ja miten hyvin siihen sopeutuu. 

Osuustoiminta

Vierailuluento avasi mielenkiintoisella tavalla, mitä kaikkea yhteiskuntavastuu voi organisaatiossa tarkoittaa: taloudessa, henkilöstöjohtamisessa, ympäristössä jne. Luento avasi myös myös osuustoiminnan johtamista, kuten miten osuuskunnan omistajat on otettava huomioon päätöksenteossa.

Anniina


Erityisesti organisaatiokulttuuri iskee vastaan, kun siirtyy uutena organisaatioon. Työhön kyllä perehdytetään ja perusasiat kerrotaan (=pinnan päällä olevat asiat), mutta usein olen itsekin huomannut, että olennaisiakin toimintatapoihin liittyviä asioita jää usein kertomatta koska ne ovat perehdyttäjälle itselleen niin arkipäiväisiä (=pinnan alla olevat asiat). Sitten kun asiaa lähtee kysymään, niin perehdyttäjä vain päivittelee, että enkös minä sitä muistanut mainitakaan. Sopeutumisvaiheessa olevalle työntekijälle tämä vaan saattaa olla kovin raskasta, kun ei ole lainkaan "sisällä" organisaation kulttuurissa, teknisesti tai sosiaalisesti. Monissa suurissa organisaatioissa tulokkaalle lykätäänkin  käteen perehdytyspaketti, joka sisältää tietoa esimerkiksi organisaation arvoista ja toimiston epävirallisemmista toimintamalleista mutta vaikkapa työyhteisössä vallitsevia henkilökemioita ei liene painettu yhteenkään pakettiin.

Taru

Vahva organisaatiokulttuuri on erityisesti sellaisissa työpaikoissa, jossa suurin osa työtekijöistä on ollut töissä organisaatiossa jopa useita vuosikymmeniä. Tämmöiset organisaatiot käyvät yhä harvemmaksi kun uuden Y-sukupolven unelma ei olekkaan enää olla samassa työpaikkassa useita vuosikymmeniä. Tällaisiin organisaationkulttuureihin on vaikea päästä mukaan. Vaikka kuinka olisi kerrottu talonsäännöt on kuintenkin paljon kirjoittamattomia sääntöjä, jotka ovat muodostuneet organisaatioon ajan myötä. Eikä kukaan enää välttämättä tiedä mistä ne tulevat tai onko niistä enää todellista hyötyä. Tälläisiä sääntöjä on varsinkin uutena vaikea lähteä muuttamaan. On myös tilanteita, jossa ajan myötä jollekin tai osasta työntekijöistä on tullut valta-asema organisaatiossa vaikka ei olisikkaan nimellisesti muita korkeammassa asemassa.  

Saara

Luennolla puhuttiin mm. kulttuurin kolmesta tasosta. Ensin on kaikkien nähtävillä oleva fyysinen taso: millaisia työasut ovat, miten työkavereita tervehditään tai mihin johto on sijoittunut. Toisena on arvojen taso: esim. se, millaisia pysyviä uskomuksia työpaikalla on. Tämä taso on sellainen, joka ei välttämättä ole heti nähtävissä työn käytännöissä, mutta jonka organisaatio pystyy määrittelemään. Tosin voi myös olla niin, että organisaation kirjoitetut arvot eivät vastaa todellisuutta. Tällöin työntekijä voi joutua kokemaan ristiriitaa organisaation arvojen ja omien henkilökohtaisten arvojen välillä. Ristiriidat arvojen tasolla voivat olla työntekijälle kuormittavia.

Kolmannella kulttuurin tasolla ovat alitajuiset perusolettamukset, jotka vaikuttavat arvojen taustalla. Luennolla puhuttiin myös siitä, miten organisaatiomuutosta tavoiteltaessa tulisikin pyrkiä vaikuttamaan kulttuurin syvimpiin tasoihin. Esimerkiksi logon uusiminen on harvoin merkki organisaation syvällisestä muutoksesta. Muutokset kolmannella tasolla voivat kylläkin olla hitaita.

Hande

7. Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen; Yrityksen yhteiskuntavastuu

Osaamistavoitteet luentokerralle

• osaat kertoa muutoksen roolista organisaatiossa
• tiedät eri näkökulmista innovaatioihin ja muutokseen
• osaat keskustella käytännöistä, jotka laukaisevat muutoksen ja mahdollisen innovaation
• ymmärrät liiketoimintaetiikan merkityksen
• osaat keskustella liiketoimintaetiikan eri näkökulmista
• tiedät mitä yrityksen yhteiskuntavastuu tarkoittaa
• tiedät, että globalisaatiolla on sekä positiivisia että negatiivisia vaikutuksia yksilöön, organisaatioon, yhteiskuntaan ja kansakuntiin

Luennon teemoina olivat sekä innovaatioiden ja muutoksen johtaminen että kestävä johtaminen. Innovaatio määriteltiin prosessina, jossa on olennaista sosiaalinen ulottuvuus: harva keksii yksin suurta innovaatiota. Siksi toimivia tiimejä, joissa on vapaus esittää rohkeita ideoita, tarvitaan. On mielenkiintoista, että nykyisin myös asiakas saatetaan ottaa mukaan innovointiprosessiin. Luennoitsija muistutti myös, että juuri epäonnistumista voi oppia jotain olennaista: ehkä niiden kautta voikin saada idean, joka toimii. Yksi Pascalen (1999) neljästä innovaation periaatteesta on, että kompleksisuus ja kaaos ovat innovaation edellytyksiä. Jäin pohtimaan, tarvitaanko siis aina jonkinlainen ristiriita tai ongelma, jotta innovaatioita syntyy? Onko harmoninen tasapaino innovoinnin este?

Luennolla puhuttiin neljästä muutoksen lajista. Muutos voi olla tasaista, luonnollista kypsymistä (elinkaari), jännitteistä kamppailua (dialektista), kilpailijoiden tyyliin mukautumista (evolutionaarinen) tai tietoisen vision määrittämää (teleologinen). Näin ainakin käsitteiden tasolla lajit voi erottaa -todellisessa tilanteessa ne lienevät usein päällekkäisiä. Muutoksen lajeja voisi ajatella myös vuorottelevina: jännitteinen kamppailu voikin vaihtua tasaiseen vaiheeseen. Jäin miettimään, onko muutos aina jonkinlaista mukautumista -tai sitten mukautumisen vastustamista. Voisi myös ajatella, että muutokseen liittyy aina tietoinen visio -ainakin jos muutokseen pyrkiminen on tietoista.

Muutostilanteet ovat usein herkkiä ja niihin voi liittyä paljon tunteita. Toiset saattavat olla luonnostaan valmiimpia muutokseen, toiset taas luontaisesti epäilevämpiä. Myös hitaammat muutokseen tottujat tulisi huomioida, ja malttaa edetä rauhassa. Rauhallinen eteneminen onkin yksi Kotterin kahdeksasta muutoksen portaasta. Samalla Kotterin mukaan uudistushanketta edistää myös riittävän suuren kiireellisyyden tunteen luominen. Onko tässä jonkinlainen ristiriita? Vai voiko muutostilanteessa edetä rauhassa, vaikka muutoksen välttämättömyys juuri kyseisessä tilanteessa tuotaisiinkin esille?

Johtajan toiminta muutostilanteessa on ratkaisevaa muutoksen kokonaisvaltaisen onnistumisen kannalta. Olennaista on mm. Kotterin portaisiinkin kuuluva toimiva viestintä. Epätietoisuus tulevasta voi aiheuttaa pelkoa ja muutosjohtajan onkin ennen kaikkea huolehdittava viestien kulusta ja kommunikaatiosta. Kun viestintä on oikea-aikaista, luottamus voi säilyä tunteita herättävässä muutostilanteessakin. Myös muutosagenteilla on muutoksen eteenpäinviemisessä merkittävä rooli. Työntekijät, jotka puhuvat myönteisesti muutoksesta, voivat olla tiedostamattaan muutosagentteja. Näin kuka tahansa organisaatiossa voi olla ratkaisevana muutosagenttina johtamassa muuta henkilökuntaa kohti uutta suuntaa.

---

Luennon loppuosassa keskustelimme kestävästä johtamisesta: etiikasta ja yrityksen yhteiskuntavastuusta. Keskustelu alkoi vastakkainasettelusta: onko etiikka jotain täysin liiketoiminnasta erillistä vai voiko eettisyys olla jopa kilpailuetu? Onko yritys eettinen toimiessaan lakien ja asetusten mukaisesti?

Tarvitseeko eettisyyden ja tuottavuuden olla toistensa vastakohtia? Voiko eettinen toiminta olla tuloksellista vai saavutetaanko maksimaalinen tuotto vain epäeettisesti toimimalla? Onko eettisyys vain luonnosta ja ympäristöstä huolehtimista vai huomioidaanko myös ihminen? Miten voi erottaa, mikä yritys toimii oikeasti eettisesti? Entä milloin eettisyys on vain välinearvo esim. hyvän imagon ja sitä kautta paremman tuottavuuden saavuttamisessa? Voisiko eettisyyttä harjoittaa sen itsensä vuoksi, vaikka taloudellinen hyöty ei olisi välittömästi nähtävissä tai sitä ei olisi? Onko yrityksen ainut tehtävä tuottaa voittoa omistajille? Miksi rahaa loppujen lopuksi tavoitellaan?

Hande

Työelämän tulevaisuutta pohdittaessa luennolla nousi selkeästi esiin innovaatioiden aseman korostuminen sekä entistä laajempi osallistuvuus työyhteisössä. Minusta oli kiinnostavaa kuulla, että Y-sukupolven palautetarve on yleisempikin "ilmiö", kun itsestäni on aina tuntunut että olen ainoana työpaikoilla kärttämässä palautetta ja arviollisia työtodistuksia; sen verran uutta tällainen avoimempi palautteen anto tuntuu esimiehillekin vielä olevan. Itse on useastikin kokenut, että yhteisöt toimisivat yksinkertaisesti paremmin ja tehokkaammin, kun asiat, joita jankataan kahvipöydissä pienen piirin kesken, jaettaisiin laajemmalle porukalle ja asioita pyrittäisiin kehittämään juputtamisen sijaan. Ehkä tietynlainen auktoriteetin pelko estää tämän, mikä onkin varmasti eräs kohta, jossa "entinen ja uusi" kohtaavat.

Yritystoiminnan eettisyys on toinen asia, joka on taatusti tulevaisuutta. Tänä päivänä se näkyy pieninä välkähdyksinä siellä täällä yrityskentällä. Huolestuttava ilmiö, joka on viime viikkoina pyörinyt paljon myöskin mediassa, on se, että yritykset eivät itsekään tunnu tietävän, mistä heidän tuotteensa tulevat ja millaisissa oloissa työntekijät siellä toimivat. Tällaiset uutiset yritysmaailmasta murentavat osaltaan kuluttajien luottamusta yritysten eettisyyteen ja siten vaikeuttavat eettisyyden käyttämistä myyntivalttina. Itse näkisin, että nimenomaan kuluttajien luottamuksen ansaitseminen ja oikean hintatason löytäminen ovat eettisen yritystoiminnan koetinkiviä tällä hetkellä. Lait ja asetukset eivät anna kuin minimitason eettisyyden suhteen, yritys voi mennä vaaditun tason yläpuolellekin mutta kuinka kauan siellä voi tuottaa ilman laajaa ja uskollista ostajatahoa? Uskoisin että yritystoiminnan aloituskustannuksetkin ovat eettisessä toiminnassa kalliimmat, mikä entisestään korostaa valmiin ostajakunnan vaatimusta.

Taru

Muutos on haastava asia ja ilmiönä hyvin läheinen oppimisen kanssa, sillä oppimisessa tapahtuu muutosta. Innovaatioissa voidaan ajatella menevän vielä yhden askeleen pitemmälle: siinä ei ainoastaan omaksuta uutta vaan siinä luodaan uutta (vrt. esim. Bloomin taksonomian laajennettu malli). Toki mikään ei synny koskaan täysin tyhjästä. Innovaatioiden edistäminen työyhteisössä on usein kehittymisen ja menestyksen edellytys. Maailma muuttuu ja harvoin samoilla eväillä voidaan jatkaa vuosikymmenestä toiseen. 

Uusien innovaatioiden synnyttäminen on kuitenkin aika haasteellista. Haasteita tuovat niin ulkoiset (ylemmältä tasolta tulevat tiukat säännöt, uusien ideoiden tyrmääminen, ajan puute innovoinnille jne.) kuin sisäiset syyt (epäonnistumisen pelko, heikko motivaatio jne.). Johtajalla on kuitenkin valtaa näihin molempiin enempää kuin alaisella, vaikka toki omat rajoitteensa onkin. Tarun esittämä "kahvihuone" -purnaus ilmiö tuo hyvin esille innovaatioiden jäämisestä jonnekin matkan varrelle.

Eettiset teemat ovat tärkeitä myös. Kenties niitä kaikkein tärkeimpiä. Ihminen voi valita, edistääkö elämällään hyvää vai pahaa, kuten yläkouluaikainen luokanvalvojani viisaasti kerran totesikin. Myös organisaatio voi tehdä saman, vaikka aina omien periaatteiden mukaan toimiminen ei olekaan niin yksinkertaista ja helppoa, kun esimerkiksi arvot törmäävät niin organisaation sisällä kuin ulkopuolella -joskus jopa ihan yksilön omassa elämässä. Kun päämäärä ja tahto on oikea uskon, että näistä ristiriitatilanteistakin pystytään jotenkin selviämään. Joskus se voi tarkoittaa radikaalejakin toimenpiteitä ja uudistumista organisaatiossa tai omassa elämässä. Ja joskus joidenkin ristiriitaisuuksien kanssa on ehkä vaan pystyttävä elämään.

Anniina 

 

Muutosten johtaminen ei ole usein helppoa. Etenkään silloin kun muutokset koskee asioita jotka ovat olleet toimintatapana organisaatiossa pitkään ja tulleet mahdollisesti myös osaksi organisaatiokulttuuria. Johtajalta vaatii paljon saada muu organisaatio mukaan muutoksen ja visioon jotta muutos saadan toteutettua. Ihmisluontoon kuuluu, että muutokset koetaan usein pelottavina ja stressaavina.

Katsoisin, että etiikkaa ei voida irrottaa liiketoiminnasta. Laki viime kädessä laittaa rajat liiketoiminnalle, mutta tuleeko yritysten mennä rajan yli aina rimaa hipoen? Tuoton saaminen on tietenkin yritykselle välttämätöntä, mutta onko todella niin että ei voi olla samalla eettinen, että tuottoisa? Kuluttajatkin yhä ennemmän kiinnittävät huomioita yrityksen arvoihin ja siihen rikkooko yritysten toiminta ihmisarvoja tai vahingoittaako ympäristöä. Eettinen toiminta voi olla silloin myös tuottavaa kun eettinen kuluttaminen on yhä enemmän suosiossa. On totta myös se, että eettisyys voi ajoittain tulla yritykselle kalliiksi. Tässä palataan jälleen tärkeään kysymykseen onko raha vaikka pyörittää mailmaa kuintenkaan tärkeämpää kuin esimerkiksi ihmisarvot ja ympäristö?

Saara

6. Viestinnän, tietämyksen ja osaamisen johtaminen

Osaamistavoitteet luentokerralle

• Ymmärrät viestintäprosessien tärkeyden eritasoilla.
• Osaat kertoa eri viestintälähestymistapojen hyödyt ja puutteet.
• Osaat arvioida kriittisesti viestinnän valtaa.
• Osaat selittää oppimisen ja tietämyksen johtamisen perusteoriat.
• Ymmärrät haasteen minkä oppiminen ja tietämyksen johtaminen asettaa johtamiselle.
• Osaat selittää organisaation käytäntöjä, joilla voidaan käynnistää oppimista ja kehittää käytäntöjä.

Kuudennella luentokerralla aiheenamme oli viestinnän, tietämyksen ja osaamisen johtaminen. Aihe osoittautui erityisen kiinnostavaksi, koska se herätti runsaasti omakohtaisia kokemuksia paitsi työelämästä myös opintojen parista: opiskellessaan on tottunut antamaan runsaasti kirjallista mutta myös sanallista palautetta opettajille, jotka vaikuttavat ottavan sitä pääsääntöisesti mielellään vastaan kehittääkseen kurssinsa sisältöä ja opetustaan. Tämä on nähdäkseni melko uusi ilmiö ja osoittaa osaltaan luennolla viestintäteorioiden yhteydessä käsiteltyä asiaa: organisaation moniäänisyyden korostuminen viimeaikaisissa tutkimuksissa. Olen itsekin havainnut, että esimiehet ovat selvästi enemmän alkaneet ottaa kontaktia alaisiinsa saadakseen hyödyntämiskelpoisia ideoita sekä palautetta organisaation toimivuudesta ja jopa omasta johtajakäyttäytymisestään. Palautetta johtoportaalle kerätään nykyään joissain organisaatioissa jopa säännöllisesti, mikä antaa toisaalta myös työntekijöille tunteen, että heitä kuunnellaan ja he ovat arvokkaita työympäristössä. Sen sijaan että ainoastaan alaisten tulisi johtajan antaman palautteen perusteella sovittaa työtapojaan ja/tai työnjälkeään myös esimiehet ovat valmiita kuulemaan palautetta ja vastaanottamaan kehittämisideoita, mikä on mielestäni hyvin terve kehittymissuunta jo organisaation tehokkuuden kannalta: esimerkiksi käytännön työtä tekevillä alaisilla voi olla omia näkemyksiään, kuinka tehostaa toimintaa, tehdä työstä mielekkäämpää ja mahdollisesti hyvinkin käytännöllisiä ja toteutettavissa olevia uudistuksia, jotka johtoportaalta ovat jääneet huomaamatta.

Luennolla tuli esiin, että johtajan viestinnän pitää olla ennen kaikkea välitöntä ja nopeaa, koska viestinnän kohteena oleva alainen ei pelkästään kuuntele johtajan puhetta vaan seuraa myös tämän elekieltä, äänenpainoa ja muuta sanatonta viestintää. Itselläkin on kokemusta siitä, että pyytää esimerkiksi vapaapäivää tms esimieheltään, jolloin omat "sensorit" tosiaan käyvät jopa ylikierroksilla esimiehen reaktiota analysoidessa etenkin jos itse on kovin epävarma asiastaan. Hiljaisuuden, suun mutristamisen tai käsien puuskaan viemisen käsittää siinä tapauksessa helposti tuomitsemiseksi, vaikka esimies vaan yrittäisi miettiä, kenet saadaan tuuraamaan tai miten homma muuten saadaan järjestymään. Tällöin myös johtajan sanaton viestintä voi vaikuttaa suuresti siihen, uskaltaako alainen lähestyä tätä vastaavalla asialla jatkossa kuinka helposti. Luulisin etteivät monetkaan esimiehet pohdi sanatonta viestintäänsä riittävästi sen vaikutuksiin nähden, sillä itsekin myönnän vetäneeni useinkin johtopäätöksiä esimerkiksi esittämäni idean hyvyydestä nimenomaan esimiehen sanattoman viestinnän kautta. Vaikeustasoa tässä suhteessa tietysti lisää se, että eri ihmiset käsittävät asiat eri tavalla omiin, entisiin kokemuksiinsa peilaten.

Mielenkiintoista oli myös pohtia, kuinka viestinnän tasot ja viestinnän kohde vaikuttavat sanalliseen ja sanattomaan, tarkoitukselliseen ja tarkoituksettomaan viestintään. Kuinka erilaisena johtaja ja tämän sanoma koetaan, jos se lähetetään työntekijöille massasähköpostina kuin jos johtaja tulee henkilökohtaisesti kertomaan ja selvittämään asiaa työntekijöilleen. Etenkin suurissa organisaatioissa massasähköpostit lähettää ja allekirjoittaa sihteeri tmv "johtajan puolesta", joten lienee erityisen tarpeellista miettiä, millaisia viestejä kannattaa välittää sähköpostitse. Henkilökohtaisen viestinnän suhteenkin täytyy kuitenkin muistaa, että viestinnässä on aina vähintään kaksi osapuolta, joten myös toisen osapuolen arvostus johtajaa kohtaan ja aikaisemmat kokemukset vaikuttavat esimerkiksi siihen, kuinka tarkkaavaisesti tämä johtajaa kuuntelee ja seuraa.

Luennolla annettiin pohdittavaksi, voiko organisaatio oppia ja mitä oppiminen organisaatiossa on. Itselleni tämä herätti kovin ristiriitaisia ajatuksia, sillä vahvasta yksilöajattelustani huolimatta oli palattava pohtimaan organisaation käsitettä: organisaationhan muodostavat loppujen lopuksi organisaatiossa olevat yksilöt, jotka taas ovat oppimiskykyisiä. Jonkinasteinen oppiminen lienee edellytys organisaation toiminnalle; organisaatiossa kehittyy ominainen viestintätapa ja opitaan, keneen ottaa yhteyttä missäkin asiassa. Itseäni kiehtoo tämän aihepiirin suhteen eniten ajatus siitä, kuinka "laajaa" organisaation oppiminen käytännössä on. Oman kokemukseni mukaan organisaatiossa on usein joitakin aloitteellisia ja oppimishaluisia yksilöitä kun taas osa ei jaksa lainkaan kiinnostua uusista tuulista. Voiko organisaatio siis oppia vaikka kaikki sen yksilöt eivät opikaan? Kuinka suuren osan organisaatiosta tulee oppia uusi asia, jotta voidaan katsoa organisaation oppineen? Vai riittääkö se, jos yksikin organisaatiossa oppii siten, että se hyödyttää koko organisaatiota ja lopulta tieto tai taito saattaa siirtyä muillekin? Osittain myös tähän liittyen luennolla käsiteltiin asiantuntijuutta ja sen tärkeyttä organisaatiossa. Asiantuntijuushan on sinänsä tehokasta, koska muussa tapauksessa kaikkien kyseistä tietoa tarvitsevien tulisi tehdä ensin tutkimustyötä. Mutta tärkeämpi ja hyvinkin ajankohtainen kysymys vaikuttaa olevan kuinka tehokkaasti asiantuntijuutta osataan hyödyntää organisaatioissa. Tässä palataan takaisin edellä mainittuun tietoon siitä, keneen ottaa yhteyttä mihinkin aihealueeseen liittyen, mutta etenkin suurissa organisaatioissa tämäkin tieto on usein kiven alla.

Taru

Yksi luennon mielenkiintoisista kysymyksistä oli, voidaanko puhua organisaation oppimisesta vai pelkästään yksilöiden oppimisesta organisaatiossa. Voiko organisaation ihmisineen käsittää inhimillisenä rakenteena, jolla on mahdollisuus oppia kokonaisuutena? Onko organisaation oppiminen jotain enemmän kuin sen yksittäisten työntekijöiden oppiminen? Luennolla pohdittiin myös, voiko tätä oppimista, esim. vaikeissa tilanteissa toimimista ja kommunikaatiota, siirtää uusille työntekijöille. Vievätkö lähtevät työntekijät arvokkaan opitun mennessään vai säilyykö opittu organisaatiossa?

Hande


Itsellänikin ehkä eniten pysäytti miettimään tuo kysymys organisaation oppimisesta, joka synnytti omassa ryhmässämme melko paljon keskustelua. En tiedä, onko tämä kaukaa haettua, mutta organisaation oppiminen toi mieleeni ajatuksen yhteisestä kakusta, jota organisaatio yrittää leipoa. Kaikkia kakun tekeminen ei kiinnosta, mutta kaikki ovat siinä silti mukana, muuten he eivät olisi mukana organisaatiossa. Jokaisella on oma roolinsa kakun teossa, muuten kakun valmistamisesta voi tulla kaaosta. Organisaatiolla voi olla jokin tietty tapa leipoa kakku, tietyt aineet, joita on aina käytetty, tietty paistolämpötila jne. Mutta kakun teko kehittyy ajan myötä. Joku keksii, että mukaan voisi ottaa uuden mausteen. Toinen huomaa, että kakku paistuu paremmin ylätasolla. Kakun teko muuttuu, eli organisaatio oppii.

Haasteita toki muodostuu, kun on ihmisistä ja heidän yhteenliittymästä kyse. Tieto ei välttämättä kulje. Kaikkia ei kiinnosta. Vanhan tavan poisoppiminen on hankalaa. Kakusta voi näin tulla aika kamala. Johtajalta vaaditaankin viisautta ja kykyä ohjata alaisiaan haluamaansa suuntaan: tiedon kulku ja muutoksen tekeminen alaisille ymmärrettäväksi ja merkitykselliseksi ovat aika tärkeitä asioita. Ja miten tämä tehdään. Uskotaanko esimerkiksi alaisten kykyyn viedä muutos läpi ja otetaanko huomioon alaiset yksilöinä, persoonallisuuden piirteineen, tietoineen, taitoineen ja kokemuksineen. Jos esimerkiksi joku organisaation jäsenellä on ollut hankaluuksia hallita sopivaa paistoaikaa ja hänelle on jäänyt negatiivisia kokemuksia kakun palamisesta karrelle, voi olla viisasta johtajalta tarjota tukea uuteen paistoaikaan tarjoamalla esimerkiksi sopivia välineitä (munakello) ja inhimillistä tukea (kaveri). Johtajan on myös hyvä muistaa, että myös oppimattomuus voi olla joskus hyvä vaihtoehto. Harvoin muutos koskee esimerkiksi ihan kaikkea organisaatiossa tapahtuvaa yhdellä kertaa ja joillekin tutulla mukavuusvylöhykkeellä olemisen salliminen voi olla viisas ratkaisu. Osa lähtee muutokseen hitaammin ja hitaammin syttyvillä voi olla taas jotain muuta annettavaa organisaation muutokseen tarkkailijan asemastaan.

Anniina  

 

Itse jäin miettimään viestinnän merkitystä. Viestinnän merkitystä harvoin tulee itsekkään miettittyä omissa toiminnassa ja se, että myös asioiden sanomatta tai tekemättä jättäminen on viesti alaiselle ja muille. Ehkä tiedostamalla viestinnän merkityksen pystyy itse välttämään suurempia virheitä.Itselle oli opettelemista kun tuli uuten työpaikkaan työkulttuurista, jossa kommunikointi työpaikkalla tapahtui joko kasvokkain tai puhelimitse myös esimiehen että muiden osastojen kanssa. Uudessa työpaikassa kuitenkin kommunikointi tapahtui lähinnä sähköpostiviesteillä tai muilla viestintävälineillä. Siitä tuli itselle pitkään hyvin välinpitämätön ja eteinen kuva esimiehestä etenkin kun palautekkin annettiin sähköpostiviestillä.

Luennolla pohdittu kysymys voiko organisaatio oppia jäi itsellekkin mieleen pyörimään. Kuten Taru aikaisemmin totesi organisaatio kostuu ihmisistä ja ihmiset ovat kykeneviä oppimaan. Olen myös sillä linjalla, että organisaatiot voivat oppia. Organisaatiot voivalla olla kuitenkin usein hyvin hitaita oppimaan. Jos nähdään, että joku toimintamalli ei toimi, voidaan lähteä kehittämään uusia toimintamalleja. Tämä joskus tapahtuu ihan luontaisenakin kehityksenä kun saadaan paremmin kuvaa siitä mikä toimii organisaatiossa ja mikä ei. Vaikeampaan on kuitenkin, jos joudutaan kitkemään pitemmän aikaa organisaatiossa kyteneitä toimintatapoja. Mutta jos suurin osa kuitenkin saadaan mukaan muutoksen niin ei myöskään haittaa. jos joku yksittäinen haluaa periaatteesta pitää kiinni vanhoista tavoista. Eikö kuitenkin valtavirta määrä organisaation kehityksen kulun?

Saara

5. Henkilöstöresurssien johtaminen

Osaamistavoitteet luentokerralle

• Ymmärrät motivaatioteorioiden taustaoletukset ja niiden merkityksen johtamiseen ja johtamiseen ja valmennukseen.
• Osaat kuvat ”kovan” ja ”pehmeän” näkökulman ja henkilöstöresurssien käytäntöihin ja ymmärrät kuinka ne vaikuttavat henkilöstöresurssipolitiikkaan.
• Osaat keskustella monimuotoisuudesta työpaikoilla henkilöstöjohtamisen näkökulmasta.

Luennolle keskusteltiin henkilöresurssien johtamisesta ja motivaatio teoriasta, sekä ”pehmeästä” ja ”kovasta” näkökulmasta henkilöstöresurssien johtamisessa. Henkilöstäresurssien johtamiseen kuuluu olennaisena osana työntekijöiden rekrytointi ja valitsemien. Kuten luennolla puhuttiin yhä nykyään käytetään enemmän ”kovaa” näkökulmaa enemmän rekrytoinnissa. Se on ymmärrettävää sinänsä, koska on helpompaa sovittaa työntekijä työhön kun löytää työntekijälle sopiva työ. Se on se ”turvallisin” vaihtoehto. Uusi työntekijä saadaan nopeasti mukaan työympäristöön ilman suurempia ongelmia ja voidaan paremmin kenties taata työnpaikan linjojen säilymisen  . Rekrytointi ”pehmeä” näkökulman mukaan on taas melko rohkeaa, mutta toisaalta sillä voidaan hyödyntää parhaiten löydetyn lupaavan henkilön tai ns. ”talentin”. Onko ”pehmeän” näkökulmalla rekrytointi osoitus rohkeudesta ja visiönäärisyydestä?

Luennoilla jäin miettimään kuinka asenteet ei pelkästään työhön, mutta myös esimiehiin on muuttunut ajan myötä. Aiemmin haaveiltiin vakityöpaikasta ja samassa työpaikkassa saatettiin olla koko työikä. Nykyään ei haluta jumittua yhteen työpaikkaan koko työiäksi ja saatetaan vaihtaa alaakin helpommin. Halutaan hankkia työkokemusta jotta voidaan hakea vaativimpiin tehtäviin. Edellisessä työpaikkassa työskentelin eri ikäisten työkavereiden kanssa ja taas nykyisessä työssä työyhteisö kostuu lähinnä nuoremmista ns. generation y ja z edustajista. Itse huomasin kuin odotukset työstä ja vaatimukset esimiestä kohtaan oli hyvin erilaiset eri sukupolvien edustajien välillä.. Generation  y ja generatio  z kuuluvat selvästi haluavat kommentonitia työstään ja haluavat tietää sen, että esimies arvostaa heidän työpanostaan. Kun taas aikaisemmat sukupolven edustajat taas katsoivat, että on parempi jos palautetta ei tule, koska palautetta annetaan vain kun on negatiivistä palautetta. Onko myös niin kunnioitus, jotka ehkä aiemmat sukupolvet antoivat esimiehelle auttomaattisesti ei ole enää itsestäänselvyys sukupolvilta y ja z? Esimiehen tulee sen sijaan ansaita kunnioitus.

Saara


Pehmeän ja kovan henkilöstöresurssien johtamistavan soveltamisen rekrytointiin ja valitsemiseen jäin myös miettimään henkilöstön säilyttämisen ja kehittämisen näkökulmaa. Tänä aikana, jolloin Saaran kuvaamalla tavalla ei enää haaveillakaan vakituisesta työpaikasta samalla tavalla, eikä välttämättä sellaisia ole aina tarjollakaan, tämä näkökulma korostuu ehkä vielä enemmän kuin ennen. Uudet työntekijät tuovat toki työyhteisöön aina jotakin uutta ja voivat osaltaan näin olla viemässä yhteisöä eteenpäin, mutta toisaalta jatkuva uusien kouluttaminen tehtäväänsä syö resursseja ja liika vaihtuvuus voi muutenkin olla organisaatiolle kuormittavaa esim. jatkuvuuden näkökulmasta. Riippuu toki paljon organisaatiosta, sen visiosta ja strategiasta, miten suuri vaihtuvuus on kannattavaa. Miten siis saada työntekijät pysymään organisaatiossa ja kehittymään omassa tehtävässään?

Merkitystä on varmasti monilla asioilla. Clegg (2006) ym. luettelee esim. palkinnot, ylennykset ja korvaukset. Näiden ulkoiseen motivaatioon (vrt. kova henkilöstöjohtaminen) lisäksi esille nousee sisäisemmät motivaatiotekijät, kuten työn kokeminen hauskaksi ja sopivan haastavaksi. Luennolla esitellyt Hamelin (2007) kolme HRM:n maailmaa tulevat myös tässä yhteydessä mieleen: ehkä näistä tuoreimpaan "maailmaan" aloitteellisuuteen, luovuuteen ja intohimoiseen sitoutumiseen kannustaminen voi olla tukemassa työhön sitoutumista kokonaisuutena. Esimerkiksi luovuuden ja sisäisen motivaation suhteesta löytyy tutkimusta (kts. esim. Teresa Amabile). Ala toki vaikuttaa, millainen rooli näillä voi olla.

Anniina

Luennolla mainittiin, että Y-sukupolvi kaipaa enemmän suoraa palautetta ja avoimempaa keskusteluyhteyttä johtoportaaseenkin, kun taas aikaisempien sukupolvien auktoriteettikäsitys on vahvempi ja johtajalta ei ehkä kaivata niinkään paljon huomiota henkilökohtaisella tasolla tai ehkä sitä ei osata odottaa. Johtamisen haasteiden näkökulmasta pohdin, voiko esimerkiksi suurten ikäluokkien edustaja ajatella johtajalta saadun palautteen aina jotenkin negatiivisena huomiona, vaikka johtajan olisi tarkoitus ohjata oikeampaan suuntaan. Itse olen työelämässä myös kokenut, että myös niin X- kuin Y-sukupolviin kuuluvat johtajat eivät kuitenkaan ole pyydettäessäkään niin innokkaasti antamassa palautetta, etenkään jos pitäisi sanoa jotain muuta kuin puolittaisesti kehua. Avoimeen ilmapiiriin siirtymisessä on nähdäkseni vielä tekemistä monella saralla. Ainakin itselleni kehu ja positiivinen palaute ovat kuitenkin kaksi eri asiaa, ”hyvää työtä” on toki mukava kuulla, mutta ei se pitkälle kanna mikäli työntekijä haluaa kattavaa palautetta työntekonsa kehittämiseksi.

Itselleni jäi luennolla vielä hieman etäiseksi ajatus pehmeästä HR:stä siinä suhteessa, että työhön ei haettaisikaan henkilöä vaan työtä henkilölle. Eikö tämä ole erittäin raskas ja tehoton tapa työllistää? Joskin taatusti työnjäljessä ja työssäviihtymisessä tällainen malli palkitaan. Mutta kuinka hakuprosessi ja haastattelut sujuisivat? Kuinka paljon työnkuvissa on lopulta jouston varaa, kun edellinen työntekijä on esimerkiksi jäämässä eläkkeelle ja tarvitaan uutta tekijää hänen tilalleen noihin samoihin tehtäviin? Ehkä itselle on pinttynyt jo niin tämä "työttömyyden uhan aikakausi", että on vaikea uskoa että päästäisiin työllistämismalliin, jossa ei enää etsittäisikään lyhyellä aikajänteellä sitä "dynaamista", "asiantuntevaa" ja "työyhteisöön sopeutuvaa" hammaspyörän palasta vaan oltaisiin valmiita laajentamaan työnkuvaa tai  jopa luomaan uusi työpaikka potentiaalisen henkilön käveltyä vastaan. Vaikka luovuuttahan tässä tietysti nimenomaan kaivattaisiin.

Taru

Henkilöstöresurssien johtaminen on yksi kurssin mielenkiintoisimmista asioista: minua kiinnostaa johtamisessa eniten juuri henkilöstöjohtaminen. Kova ja pehmeä HR olivat minulle uusia käsitteitä ja olisin kaivannut niiden syventämistä. Jäin pohtimaan myös ko. käsitteiden taustoja. Miten henkilöstöjohtamisessa voisi huomioida sen, että ihminen haluaa kokea työnsä merkitykselliseksi ja tärkeäksi? Etsivätkö ihmiset ylipäätään työstä merkitystä elämään? Miten kova näkökulma ja esim. sen mukainen kontrollointi vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon ym.? Kovan ja pehmeän ajattelun liittyminen rekrytointiprosessiin oli myös kiintoisa. Voisiko jo rekrytoinnissa huomioida pehmeän näkökulman?

Jäin miettimään myös keskustelukulttuuria ja sen avoimuutta työpaikoilla. Ymmärretäänkö palautteen merkitys? Onko kehittävän palautteen antaminen sallittua ja toivottua puolin ja toisin? Hyvä henkilöstöjohtaja osaa varmaankin sekä ottaa palautetta vastaan ja hyödyntää sitä työn kehittämisessä sekä antaa positiivista ja rakentavaa palautetta työntekijöille säännöllisesti.

Hande